Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 305
Скачиваний: 3
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Так, просьба основывается на добровольных не принудительных мотивах; угроза предполагает запугивание, обещание причинить подчиненному зло; подкуп – это склонение подчиненного на свою сторону любыми средствами.
Приказ – официальное распоряжение властных органов. Приказы не обсуждают, а выполняют, иначе следуют негативные последствия. Предполагается, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.
Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не оценивает и не обдумывает предполагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением. Эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен.
Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Этот способ прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.
Условиями эффективного убеждения считаются:
- соответствие его формы уровню развития личности;
- всесторонность, последовательность и обоснованность аргументов;
- учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
- использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
- объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
- эмоциональность;
- обстоятельность, логичность и доказательность.
Заключение:
Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.
Авторитет — заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результата работы.
Три основных подхода к пониманию сути лидерства - это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.
Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.
В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые Мак Грегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Мак Грегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.
Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека, Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.
Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности.
Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.
Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1.Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2009.- 448 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»)
2.Драфт Р.Л. Уроки лидерства. - М: Эксмо, 2007. - 480с.
3.Джеффри А.К. 4 правила лидерства Джека Уэлча, М, 2007. - 111 с.
4.Маценова Е.Б. Первый среди равных// Менеджмент сегодня. 2011 № 5 с.310-315.
5.Сидова Е.Е. Проектирование лидерства // Методы менеджмента качества. 2010 № 11 с.44-48.
6.Шонин Ю.П., Обрамочкин А.Ф. Роли Российского делового человека: от предпринимателя до лидера // Менеджмент в России и за рубежом. 2009 № 4 с.143-144.
7. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» . Минск. «Финансы, учет, аудит», 2008 г.
8. Герчикова И.Н. «Менеджмент» /учебник. Москва. «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2007 г.
9. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»/ пер. с англ. –М.: Дело, 2007.-704 с.
10. Атватер И.Я. Я Вас слушаю.-М., Экономика, 1998 г.
11.Биркенбиль В. Как добиться успеха в жизни. М.: Интерэксперт, 1992 г.
12. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете.-М.: Институт новой экономики, 1995 г.
13. Управление персоналом. – 2007.-№ 12. – С.11.