Файл: Понятие, виды и значения организационных структур управления.pdf

В холдинге каждая дочерняя компания имеет статус юридического лица, а формы контроля обусловлены формами собственности этих дочерних фирм или филиалов (рис. 12).

Рисунок 12- Банковский холдинг

Как отмечают специалисты, все типы организационных структур могут быть эффективными в любом банке. Для этого необходимо соответствующим специалистам систематически осуществлять мониторинг реализации самой структуры управления, а также наладить механизм постановки этой структуры до логического завершения. При этом функции каждого подразделения должны быть расписаны, иерархия (если она должна быть) установлена, тип взаимоотношений задан. Если данные условия не будут соблюдены, любой тип структуры сработает плохо.

Наиболее простой в плане реализации является линейно-функциональная структура, сложной - дивизиональная, которая требует более высокого уровня культуры корпорации, а наиболее сложной является матричная (она же холдинговая) организационная структура.

Фактически для матричной структуры характерным является смесь дивизиональной структуры и линейно-функциональной, т. е. в одной кредитной организации реализуются две системы параллельно. В банковской практике это может выглядеть так: банковская организация, например, может быть пронизана функциями управления в соответствии с иерархией - по вертикали, и одновременно по горизонтали, в частности, функциями управления на уровне дивизионов (рис. 8). В этой связи, если в банке не научились эффективно работать в рамках каждой из двух структур (дивизиональной и линейно-функциональной), то установить матричную структуру будет трудно. Матричная организационная структура требует более сложных умений и навыков, в том числе в системе контроля, наиболее сложного технического обеспечения, а также наиболее высокой культуры управления.

Рисунок 13- Схема матричной структуры [3]

Образованию и внедрению матричных структур способствовало развитие проектного управления в дивизиональных структурах организаций.

Матричная структура, как правило, состоит их следующих элементов: управление по проекту, временные целевые отделы, постоянные универсальные отделы или группы. Такие группы обычно создаются для решения определенных задач и пользуются при этом определенной свободой в процессе своей деятельности, в частности, могут самостоятельно определять все, что касается организации труда. Организация работы таких групп в банке упрощает иерархические связи и делает структуру кредитной организации наиболее динамичной. Очевидным является тот факт, что матричная структура не может существовать в рамках механистического типа организационных структур.

Таким образом, матричную структуру обычно используют в рамках стратегии, связанной с реализацией большого количества сложных или высокотехнологических проектов кредитной организации. Недостатком такой структуры считается неустойчивое образование специализированных групп, поставленные цели достигаются в условиях ограниченных ресурсов времени или финансовых ресурсов.

В настоящее время широкое распространение в мировой банковской практике получают финансовые структуры, построенные по центрам финансового учета, с которыми связано ведение учета, получение прибыли. Они более эффективны по следующим причинам.

В первую очередь, для таких бизнес-структур, как банки, первостепенной целью является получение прибыли. В этой связи, главной задачей становится создание центров, которые будут приносить эту прибыль, т. е. центров прибыли (профит- центров), или центров финансового управления

В этом случае организационная структура должна находиться в подчинении финансовой структуры, быть организационным фундаментом, на котором достигаются финансовые цели, стоящие перед банком. На сегодняшний день в российских банках финансовая структура пока еще не получила широкого распространения.

Подразделения бухгалтерского учета, являющиеся основными идеологами финансовой структуры в соответствии с положением о бухгалтерском учете или учетной политикой кредитной организации, исходят из задач своей финансовой и бухгалтерской деятельности. Хотя очевидно, что идеи и понимание о необходимости создания центров прибыли, должны зарождаться не в контексте выполнения функций подразделения и не для удобства службы бухгалтерского учета. Наиболее разумным критерием, который лежит в основе выделения центров прибыли, является стратегия бизнеса [7].

К центрам прибыли относят подразделения, деятельность которых связана с выполнением функций обеспечения потребностей клиентов в банковских продуктах и услугах, приносящих прибыль [8].

Финансирование и управление в этих центрах основано на разных принципах. Но, в общем и целом, для финансовых центров является актуальным, чтобы учет доходов и расходов подразделения, а также мотивы работников исходили «от результатов».

Получение подразделениями банка статуса финансовых центров позволяет им осуществить переход от административных методов управления к финансовым. При финансовых методах управления эффективность работы подразделения определяется не столько качеством выполнения ими своих функций и задач, сколько полученной прибылью. Такой переход - это некая революция, вытесняющая административные методы управления полностью.

Выводы:

На Западе эти коренные изменения в системе управления продолжаются около 50 лет Россия начала перенимать данный опыт совсем недавно. Именно ориентация финансовой структуры на получение максимальной прибыли позволяет управлять разнородными направлениями деятельности в рамках одного банка. Так, например, при необходимости децентрализации финансовый центр может быть выведен из структурных подразделений организации и получить статус дочерней фирмы, в результате чего произойдет переход от дивизиональной структуры к матричной.

В данной форме матричная структура будет напоминать дивизиональную структуру управления. В ней многие центры создаются в форме отдельных юридических лиц, управление которыми осуществляется через участие в уставном капитале юридического лица со всеми вытекающими правами.

Если нельзя уменьшить степень децентрализации управления, то, например, крупный банк может изменить не столько количество контролируемых факторов, сколько число компонентов внутри каждого фактора - так называемая тонкая структуризация. А если возможность осуществить децентрализацию, или выделение подразделений банка в качестве подконтрольных юридических лиц ограничена, логично реализовать децентрализацию внутри, скажем, того же филиала. Таким образом, возникает еще один тип взаимодействия.

Необходимо отметить, что все типы взаимодействий зависят главным образом от ценностных приоритетов взаимодействующих сторон: принятых норм поведения, обычаев и т. п., т. е. от всех тех компонентов, которые составляют понятие организационной культуры.

Заключение

В работе проведен анализ эффективности организационных структур кредитных организаций в зависимости от выбранном идеологии банковского бизнеса в целом, а также выбранного направления потребительского рынка, на котором банк собирается работать. Любой из видов существующих организационных структур обладает своими преимуществами и недостатками, которые также проанализированы в данной статье. Как отмечают специалисты, все типы организационных структур могут быть эффективными в любом банке. Для этого необходимо соответствующим специалистам систематически осуществлять мониторинг реализации самой структуры управления, а также наладить механизм постановки этой структуры до логического завершения. При этом функции каждого подразделения должны быть расписаны, иерархия (если она должна быть) установлена, тип взаимоотношений задан. Если данные условия не будут соблюдены, любой тип структуры сработает плохо. Наиболее простой в плане реализации является линейнофункциональная структура, сложной - дивизиональная, которая требует более высокого уровня культуры корпорации, а наиболее сложной является матричная (она же холдинговая) организационная структура. Матричная организационная структура требует более сложных умений и навыков, в том числе в системе контроля, наиболее сложного технического обеспечения, а также наиболее высокой культуры управления. Именно этим видам организационных структур в статье посвящен наиболее глубокий анализ. Кроме того, в работе отражены принципы построения финансовых структур, а также причины их широкого распространения в настоящее время в мировой банковской практике, и установлено, что именно ориентация финансовой структуры на получение максимальной прибыли позволяет управлять разнородными направлениями деятельности в рамках одного банка.

Список литературы:

1. Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпорации: научная литература / И. К. Адизес; под общ.ред. А.В. Сеферян - Санкт Петербург: Теория менеджмента, 2015. — 384 с.
2. Андреева М. А. Формирование и развитие системы комплексного банковского обслуживания физических лиц в Российской Федерации // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия Экономика. 2011. № 3. С. 241-243.
3. Банковское дело. Словарь / под ред. Л. Е. Миронова. М.: ИНФРА-М, 2014.
4. Баринов, В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов, В.П. Белянский, М.Я. Иоффе. - Москва : ИНФРА - М, 2014. - 384 с.
5. Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: М.: Издательство Юрайт, 2011.
6. Борисова, Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления: учебное пособие / Л.Г. Борисова. - С. -Петербург : Дело, 2008. - 400 с.
7. Вейлл П. Искусство менеджмента / пер. с англ. И. Б. Козыревой. М.: Новости, 1993.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - 3-е изд. — Москва: Экономистъ, 2004.— 528 с.
9. Воронин, С.И. Организационное проектирование: учебное пособие / С.И. Воронин. - Воронеж : ВГТУ, 2011. - 105 с.
10. Иванилов, Э.Б. Процессный подход в организационном проектировании // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2010. - № 46. - С. 241-246.
11. Коршунов, И.А. Структуры молодых инновационных компаний / И.А. Коршунов, О.С. Гапонова // Инновации. - 2013. - №1 (171). - С. 57-68.
12. Леонтьев П. А. Методические подходы к оценке эффективности процессов предоставления банковских услуг // Банковские услуги. 2013. № 10. С. 15-24.
13. Обзор и оценка перспектив развития мирового и российского рынков ИТ[Электронный ресурс] : Dailymoneyexpert //. - Режим доступа: http s: //habrahabr.ru/
14. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. Банковский менеджмент. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2016.
15. Пищухин, А.М. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла / А.М. Пищухин, Е.А. Коршунова // Вестник ОГУ. - 2010. - №4. С. 88-93.
16. Тренд развития IT рынка в 2016 [Электронный ресурс] :Dailymoneyexpert //. - Режим доступа: http: //dailymoneyexpert .ru/.
17. Усоскин В. М. Современный коммерческий банк. Управление и операции. М.: АНТИДОР, 2010.
18. Харченко, А.А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании / А.А. Харченко // Научные записки НГУЭУ. - 2010. - №1. - С. 40-44.
19. Ярыгина И. З. Информация в банковской деятельности. (на примере мирового опыта). М.: Консалтбанкир, 2017.