Файл: Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта.pdf

Рисунок 5 - Ролевая расстановка в проекте по Мередиту Белбину

М. Белбин разработал прикладной метод, позволяющий организовать совместную работу на основе теории командных ролей. Метод позволяет снизить конфликтный потенциал за счет тестов на совместимость, специальных методик отбора и оценки кандидатов, а также внутренних изменений. Функции конфликтов, их этапы и командные роли позволяют строить эффективное управление конфликтами по следующим направлениям.

1. Системные решения, снижающие вероятность возникновения конфликтов. Среди них – эффективное целеполагание деятельности команды и справедливая система мотивации. Четкая регламентация требований к командной деятельности и установление правил взаимодействия ее членов.
2. Применение методов сглаживания конфликтной ситуации, которые характеризуются пассивной формой реагирования, намерением сохранить взаимодействие и смягчить ситуацию. Методы применимы в ситуации, когда руководитель проекта и одна из сторон конфликта готовы проявить великодушие.
3. Использование компромисса, основанного на принятии противоположной точки зрения, открытого обсуждения позиций сторон и поиска решения, приемлемого для всех. В условиях компромисса велики риски скатиться в конформизм, что иногда неблагоприятно влияет на результаты проекта.
4. Включение открытой конфронтации со стороной конфликта, действующего деструктивно. Проект-менеджер вправе и обязан применить метод в ряде случаев: принципиальности и важности конфликтного вопроса для судьбы проекта; уверенности PM, что его вариант наилучший и укрепит его лидерскую позицию; когда другого способа разрешения конфликта нет, и PM не многое потеряет в случае разрыва отношений.
5. Разрешение конфликта в сотрудничестве конфликтующих сторон. Данный способ допустимо использовать в условиях низкой эмоциональной напряженности и высокой адекватности сторон конфликта.

Итак, управление коммуникациями – хорошо проработанная регламентами процедура. Стадии и процессы этого блока управления детально описаны в PMBOK. Во главу угла поставлены цели проекта, которые опираются на ожидания заинтересованных сторон. Заинтересованные лица внутри проекта, в ближнем и дальнем окружении получают точную и своевременную информацию благодаря планам, технологиям и проектному контролю. Кроме технологического аспекта у коммуникационного взаимодействия есть еще организационно-психологическая сторона.

1.4. Особенности управления командой проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬

В начале 2000-х годов, за годы службы, сотрудники с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве контроля, а не охраны. На данный момент, новые тенденции уже не кажутся фантастическими. Развитие системы управления персоналом направлено на развитие теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала.

Совершенствование системы управления персоналом сегодня действительно происходит по ряду направлений:

1. Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.

2. Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.

3. Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.

4. Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.

5. СУП начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.

6. Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).

7. Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения названных выше теорий.

Современная суповая компания-это сложный и многогранный механизм, первым реагирующий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в условиях кризиса. Развитие системы управления персоналом является одним из масштабных проектов организационных преобразований, а сама проектная парадигма придает управлению персоналом особую специфику.

Как задача, проект диктует динамику кадрового планирования и управления, создает условия для эффективности набора команды, ее своевременного расформирования, ротации членов и их развития. Руководитель проекта в любое время может быть один на один со всеми функциями Пром в проекте, ведь пока Кадровые службы оказывают помощь РМ по остаточному принципу.

Специально назначенные люди играют в компании ключевую проектную роль, должность и профессию. Они избираются среди специальной группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами для выполнения задач проекта.

Организационно-формальный центр компетенций и центр проектной архитектуры - это фигура менеджера проекта, или согласно деловым обычаям российского бизнеса – менеджер проекта.

Под руководителем проекта мы понимаем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение поставленных целей, наделенное полномочиями, достаточными для решения поставленных задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, публикующие стандарты в области ТЧ, также уделяют серьезное внимание требованиям к компетентности, профессиональным и личностным качествам руководителей проектов.

Так, Ассоциация IPMA, в которую также входит Россия, выпустила стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта была опубликована в 2010 году, МКБ имеет в общей сложности 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технических, поведенческих и консенсуальных компетенций.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах.

Стать профессиональным руководителем проекта на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и опыт управления. В зависимости от требований организации опыт работы от 1 года до 5 лет. В последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-SOVNET) и PMI. Сертификация значительно повышает не только компетентность руководителя, но и его профессиональный статус.

Развитие проектной команды является значимой позицией в ответственности менеджера. Управление персоналом проекта обязывает PM создавать условия для эффективного, своевременного, доступного и эффективного общения между членами проектной команды. Для этого каждый член команды должен обладать специальными навыками и компетенциями, а сама команда как объект – иметь ряд целевых параметров.

Особое место в кадровом плане отводится процедурам высвобождения персонала из проекта, планируемой реализации потребностей в обучении, признанию заслуг членов команды и их вознаграждению. План также отражает обязательные требования законодательных и внутренних трудовых норм.

Ниже приведен пример должностных обязанностей менеджера проекта производственной компании среднего уровня. Следует отметить, что обязанности Республики Молдова во многом определяются организационной формой проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности.

Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее (рис. 5).

Рисунок 6 - Функции проект-менеджера коммерческой организации

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

В обязанности куратора входит разработка устава проекта, урегулирование спорных вопросов, утверждение изменений параметров проекта и многое другое. Два менеджера (куратор и руководитель проекта) составляют его управленческую команду. Один из них действует в рамках реализации задачи, а другой – над ней в бизнес-иерархии. Реальные события показывают, что не всегда можно действовать безупречно, особенно когда управление проектами только разрабатывается в компании, а менеджеры еще не имеют достаточного опыта. Даже если методология" изучена", разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Исходя из опыта, можно с уверенностью сказать, что основные ошибки проекта следует разделить на две основные части: недостатки высшего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта.

Основная масса ошибок куратора приходится на стадию инициации, в том числе процедурные трудности выбора ПМ и постановки перед ним задач. Выдержать регуляторные процедуры в полной мере в российских реалиях зачастую сложно. Большое значение имеет властное "хочу". Неоднократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда это стало возможным, вне зависимости от масштаба задачи проекта, Успех тут же начал "мечтать" о будущем.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмеримы со стратегией компании, если не выражены предпосылки и не разработан Устав, то шансы на то, что более-менее серьезный проект достигнет результата, невелики. Руководитель проекта, даже если он находится в статусе кандидата на эту роль, должен участвовать в управлении проектом на начальном этапе. Это очень важное правило.

Руководитель проекта, входящий в штат предприятия, в своей работе опирается на обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело руководитель проекта, который выполняет ролевую установку, будучи при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже менеджер выполняет функции, связанные с маркетингом и рекламой комплекса. Такой сотрудник не может стать полноправным премьер-министром в одночасье.

Независимо от функциональной привязки, руководитель проекта, приступая к управлению, должен учитывать требования и настройки Устава, которые раскрывают перед ним содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является основным документом, которым руководствуется руководитель проекта.

Требования к управлению проектами возлагают на ТЧ серьезную ответственность не только за результаты, но и за содержание и содержание его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором-важный момент в постановке-принятии проблемы. Куратору необходимо соблюдать требования минимального уровня таких ограничений проекта, как" бюджет "и" сроки " с максимальным содержанием (качеством) результата.

Руководитель проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации об условиях выполнения проектной задачи для измерения всех возможных рисков и адекватности сметных ресурсов. И он волен отказаться, если ресурсная база мала, а риски слишком велики. Таковы требования парадигмы задач. Руководитель проекта хоть и в состоянии, но вполне может осознавать, что такой сложный проект "не потянет".

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент ключевой риск проекта устраняется и куратор перестает "надеяться" на то, что проект будет реализован. Руководитель проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он "как бы решит проблему"."Потенциальная двусмысленность между сторонами переговоров исключена. Управление проектом может вскоре получить новый импульс с лучшим кандидатом, но задача не будет разрушена.

Свобода и ответственность руководителя проекта являются гарантией управленческой ясности в том, что результат уникальной задачи будет иметь место. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и согласование задачи и ее условий, недопустимо. Условия задачи всесторонне изложены в Уставе проекта. Ему не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы премьер мог принять взвешенное решение.