Файл: Управление стратегическими изменениями..pdf

1.Принудительное внедрение изменения.

Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод. Данный метод применяется в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы).

В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ - менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

2. Адаптивный метод внедрения изменений.

Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде организации. За счет протяженности изменения во времени у руководства есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

В процессе применения данного метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.

3. Кризисный метод внедрения изменений.

Этот метод применяется тогда, когда компания попадает в быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной. В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой.

Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

4. Метод аккордеона.

Данный метод очень похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение. "Аккордеон" применяется в условиях умеренной срочности и может представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.

Метод внедрение изменений на ООО «ВолгоМетиз» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений; жестко контролируем компанией, проходит в рамках стратегии компании, соответствует сложившейся на рынке. ситуации, учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению). Поскольку этап постановки задач и диагностический были подробно рассмотрены выше, уместно будет перейти последующим этапам внедрения изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а так же наметить пути их решения.

Третий этап - разработка программы внедрения изменений. Одной из проблем при введении изменений является сопротивление сотрудников. Предлагаемые компанией бонусы и компенсации попавшим под сокращение не всегда могут компенсировать недовольство. Сокращения сотрудников приводит к мыслям о неопределенность собственной судьбы в компании у оставшихся.

Поэтому работы по сохранению благоприятного микроклимата в коллективе должны вестись задолго до начала внедрения изменений. Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения. Рекомендациями на данном этапе будут следующие:

1.Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.

2.Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.

3.Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ. Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR - мер, продвижения идеи изменений.

4.Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации. Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала собрание, семинары - тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений. Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

Рекомендации для данного этапа:

1.Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.

2.Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают непременно "светлым".

3.Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к счастью.

4.Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании. В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.

5.Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время на предпрятии основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять.

6.Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.

7.Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.

8.С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание. Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к "источнику успеха". "Лихорадка изменения" должна охватить всю организацию, а очаг "заражения" - ваш славный экспериментальный отдел. Так же изменение в статусе эксперимента не так пугает персонал (и тот, что внедрят и тот, что смотрит со стороны) и добавляет терпимости - ведь это вполне безопасная возможность проверить новую идею на результативность.

9.Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.

10.В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.

3.Проблемы проведения стратегических изменений.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мною делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Открытое

Появление отношению к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.