Файл: Теоретические аспекты по теме иследования.pdf

- веб-версия Сбербанк Онлайн (16 млн активных пользователей);

-SMS-сервис «Мобильный банк» (более 23 млн активных пользователей);

- одна из самых крупнейших в мире сетей терминалов и банкоматов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

В 2019 году численность сотрудников Группы Сбербанк составила 310,3 тыс. человек - численность сотрудников ПАО «Сбербанк» снизилось по сравнению с 2018г. на 7%, а численность сотрудников дочерних компаний наоборот увеличилось на 18%.

Так, в декабре 2018 года глава Сбербанка Герман Греф рассказал про запуск массовой роботизации в кредитной организации, однако пообещал, что резкого сокращения рабочих мест из-за нее не будет.

Помимо этого, в январе 2019 года глава ПАО «Сбербанк России» сообщил, что банк проиндексировал зарплату сотрудникам на 6%, больше половины расходов крупнейшего российского банка приходится на заработную плату.

Миссия ПАО «Сбербанк России» звучит следующим образом:

- «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

- Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации»

Таким образом, руководство банка с помощью декларации миссии стремится придать социальную направленность бизнес-деятельности и тем самым подчеркнуть, что целью любой деятельности не мог быть только деньги.

Диагностика состояния сплоченности коллектива в настоящее время проводится с помощью следующих инструментов:

- интервью, которое позволяет установить контакт с персоналом и получить информацию, отличную от информации в документах и анкетах;

- фокус-групп с различными уровнями сотрудников Банка, которые, с одной стороны, позволяют выявить настроения, потребности персонала, с другой – вовлекают рядовых работников в процесс развития корпоративной культуры;

- опроса вовлеченности, который дает сведения о том, каково представление сотрудника о его месте в компании, о его важности для бизнес-процессов;

- типологии, позволяющей определить к какому типу относится корпоративная культура Банка и соотнести особенности данной корпоративной культуры с признаками данного типа;

- наблюдения за рабочими ситуациями в различных подразделениях Банка, которые дают представление о поведении сотрудников не только в рамках нормативных документов, но и отношении с внутренними и внешними клиентами;

---

- опроса клиентов, который может дать объективный взгляд со стороны на компанию.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванный облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. В планах дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка, для сотрудников Банка в Крыму построен первоклассный санаторно-оздоровительный комплекс МРИЯ.

---

Развитие коллективной сплоченности включено в Стратегию развития Сбербанка на период 2015-2019гг.

Рисунок 3 - Схема стратегии развития Сбербанка на период 2015-2019 гг.

Культура коллектива Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом. То есть это среда, которая делает сотрудников лучше. Тогда работники показывают лучшие результаты, радуют клиентов, ведут себя в соответствии с теми ценностями, о которых договорились и которые записаны в Стратегии и в Книге Ценностей.

Важно, чтобы культура Банка была не только предметом гордости для сотрудников Банка, но и была высоко оценена клиентам, акционерам и обществом в целом. Когда, например, реализуются волонтерские проекты или Сбербанк делится с другими компаниями своими успешными практиками управления, это благотворно влияет на улучшения в разных сферах общества. Сейчас в рамках проекта по развитию Корпоративной культуры идёт работа над различными программами для детей и для семей сотрудников Сбербанка.

Если говорить о внутренних факторах, то в первую на культуру влияют руководители. Кроме руководителей есть еще неформальные лидеры – люди, к которым приходят за советом, которые очень известны в организации.

Значительно влияют на культуру и HR-процессы: то, как людей нанимают, адаптируют, в том числе и в культуру Сбербанка, то, как продвигают, чему и как учат, как работают наставники и даже как увольняют.
Внутренние коммуникации также влияют на культуру – и по содержанию, и по форме. Говоря о коммуникациях, имеется в виду не только каналы внутренних коммуникаций, но и открытый диалог между руководителями и сотрудниками, благодаря которому и те, и другие лучше понимают, чего от них ожидают.

Бизнес-решения, бизнес-процессы, корпоративная структура – это тоже часть культуры, и они тоже должны быть встроены в общую систему. Важно, чтобы все это работало как единая экосистема. На данный момент найдены множество инструментов корпоративной культуры и в опыте других компаний, и внутри разных подразделений Сбербанка.

Корпоративная сплоченность и эффективность работы сотрудников Сбербанка является достаточно сильной.

Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

---

Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Было проведено исследование вовлеченности персонала Банка. Вовлеченность - готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Влияние факторов меняется из года в год, а также отличается для разных групп персонала, состав и формулировки вопросов, входящих в факторы, могут незначительно меняться.

Основные выводы по результатам исследования:

Рост индекса вовлеченности, в разной степени, наблюдался во всех территориальных банках, блоках и крупных категориях персонала. Динамика вовлеченности схожая вне зависимости от метода анкетирования (онлайн/бумажные анкеты). Наибольший рост показали факторы:

- льготы для сотрудников +13,6 п.п.

- имидж высшего руководства +9,4 п.п.

- система вознаграждений +8,6 п.п.

- прогресс связан с двумя знаковыми событиями – повышением зарплаты на 8% для 1-9 разрядов и 100% оплатой ДМС за счет Банка, а также утверждением и широкой коммуникацией новой Стратегии-2019, системной работой над повышением вовлеченности со стороны многих руководителей в функциональных блоках.

Самыми важными факторами, влияющими на вовлеченность, остаются:

- система вознаграждения

- организация рабочих процессов

- имидж высшего руководства

- карьера и самореализация

- ценность сотрудника для компании

При этом удержать и улучшить уровень вовлеченности возможно через:

- системный подход к развитию корпоративной культуры и лидерства;

- коммуникации;

- повсеместное улучшение процессов.

В 2019 году индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка вырос до среднего уровня мировых финансовых компаний – 68,9 п.п., прибавив 7,7 п.п. по сравнению с 2018 г. .

Таблица 1

Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка

	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Вовлеченность:	60,1	61,2	68,9
Идентифицируют себя с компанией	66,4	66,9	74,6
Дорожат своим местом в компании	51,9	53,8	61,6
Лояльны к компании	59,9	61,2	68,8

Кроме того, была проведена сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности на основе признаков, перечисленных в таблице 2.

Таблица 2

Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности

---

ЛОЯЛЬНЫЕ АДВОКАТЫ	Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень вовлеченности в работу и при этом удовлетворенные своим положением. Наиболее «благополучный» сегмент сотрудников. Высокая доля лояльных адвокатов среди руководства является гарантом, что все идеи Компании будут корректно транслированы «вниз»
НЕЙТРАЛЬНЫЕ	Удовлетворенный текущей ситуацией сегмент, но при этом средне вовлечен в работу Компании (работая с факторами вовлеченности можно перевести этих сотрудников в Лояльных Адвокатов)
ЗАЛОЖНИКИ	Несмотря на низкую удовлетворенность, эти сотрудники привыкли работать с высокой отдачей. Следует обратить внимание на факторы их неудовлетворенности, чтобы перевести их в Лояльных Адвокатов
БАЛЛАСТ	Эти сотрудники, в целом, всем довольны, но при этом не вовлечены в дела Компании. Для того, чтобы их работа на благо Компании была более эффективно, нужно работать с факторами вовлеченности
ВОЗМОЖНЫЕ МИГРАНТЫ	Данный сегмент – 1-й кандидат на уход из компании (низкая удовлетворенность + низкая вовлеченность)

Результаты проведенного исследования лояльности персонала изображены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Сегментация сотрудников ПАО «Сбербанк России» по уровню лояльности в долях

Основные направления удержания/ повышения вовлеченности, предпринимаемые руководством ПАО «Сбербанк России» в прошедшем 2019 году:

- подробные отчеты и Библиотека готовых решений с конкретными и практичными рекомендациями для каждого менеджера;

- внедрение нового формата 5+ для улучшения качества обратной связи и внедрения новых ценностей;

- внедрение нового стандарта адаптации сотрудников;

- увеличение охвата руководителей тренингом «HR-менеджмент». Внедрение системы наставничества;

- работа над «красными зонами» с точки зрения организации рабочих процессов и условий труда.

Таким образом, руководством ПАО «Сбербанк России» из года в год прилагаются различные мероприятия по усилению корпоративной культуры на основе развития вовлеченности и лояльности персонала, однако данные исследования демонстрируют наличие различных групп, не поддерживающих в полной мере корпоративные ценности и идеи организации.

---