Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией..pdf

Инспектор по кадрам обеспечивает организацию кадрами служащих и рабочих конкретных специальностей и профессий; обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых рабочих и специалистов, принимает работников по вопросам найма, перевода и увольнения; участвует в организации повышения уровня квалификации работников и их подготовки к работе на руководящих позициях; обобщает, изучает работы с кадрами, исследует причины текучести и других нарушений трудовой дисциплины.

2.2. Выявленные проблемы действующей системы управления персоналом компании

При рассмотрении системы управления персоналом компании можно видеть, что она не включает в себя все необходимые элементы — таблица 1.

Таблица 1

Состав системы управления персоналом компании

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год. Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных регионах аналогичным бизнесом.

Именно таким образом — на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников. Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала. При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники.

К внутренним источникам относятся — собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться.

К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости, поиск кандидатов через кадровые агентства Москвы или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу. Кроме того, в практике компании было несколько случаев обращения в ВУЗы городов Москвы с целью приглашения на работу или в качестве оплачиваемого практиканта талантливых студентов.

При этом необходимо отметить, что в подавляющем большинстве данный опыт был для компании весьма успешным, и поэтому компания рассматривает для себя данный внешний источник найма как один из наиболее перспективных.

Процесс отбора кандидатов на вакантное место может включать в себя следующие процедуры:

1) анкетирование кандидата;

2) собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;

3) повторное собеседование с руководителем компании.

Обходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора оканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся се три перечисленные выше процедуры отбора.

Процесс найма сотрудника в компанию включает в себя:

1) заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановке на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));

2) заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе). Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы.

Как видно из таблицы 1, никакие программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются. Точно также, как нет и программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации. При этом руководство компании активно поддерживает стремление сотрудников к самообразованию, приносит свои положительные результаты.

Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста. При этом в перспективе руководство ООО «ИРМЕХ» планирует разработку и применение таких программ. Также, как видно из таблицы 1, в рассматриваемой компании основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду сделан на материальной их стороне.

В представлении руководства компании в современном материальном мире для того, чтобы персонал хорошо трудился, достаточно платить высокую заработную плату. С этой целью за качественное и досрочное выполнение поставленных задач специальным приказом по предприятию предусмотрены достаточно высокие премиальные выплаты, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию сотрудников. Однако, известно, что использование незатратных, но при этом достаточно эффективных нематериальных методов стимулирования труда также положительно влияют на производительность труда, и способные, в совокупности с материальными методами дополнительно повышать мотивацию и производительность персонала. Поэтому отсутствие нематериальных методов мотивации и стимулирования можно считать отрицательным моментом в действующей системе управления персоналом.

Также, как видно из таблицы 1, в компании в качестве элемента системы управления персоналом используется контроль. Он, в основном, связан с контролем за соблюдением выполнения трудовой дисциплины работниками компании, и выражается в применении дисциплинарных наказаний к провинившимся работникам.

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ООО «ИРМЕХ», в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании кадровой стратегии. И это обстоятельство является значительным минусом в деятельности компании, поскольку хоть ООО «ИРМЕХ» и является сравнительно молодой компанией, но за более чем три года работы руководство так и не смогло сформировать целостную, увязанную с генеральной стратегией развития компании кадровую стратегию.

Действующую в настоящее время в ООО «ИРМЕХ» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии. На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО «ИРМЕХ» разработать кадровую стратегию партнерского типа.

Глава 3. Рекомендации по разработке кадровой стратегии в ООО «Ирмекс» и условия её внедрения

Принципиальная схема работы предлагаемой к применению кадровой стратегии представлена на рисунке 2. Как видно из представленной схемы, кадровая стратегия предприятия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста. Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Кроме того, реализация предлагаемой кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

1) организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

2) выбор и реализация стиля управления персоналом;

3) стандартизация рабочих мест и условий труда;

4) разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

5) выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

6) разработка коммуникационной политики. Рассмотрим каждый блок предлагаемой кадровой стратегии подробней.

Рисунок 2. Принципиальная схема предлагаемой кадровой стратегии

Блок «Планирование численности персонала».

В рамках данного блока стратегия предусматривает:

1) изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);

2) корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании на рынке Московской области и утверждение их на уровне компании;

3) пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;

4) мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;

5) корректировка (при необходимости) установленных нормативов.

Блок «Политика подбора, отбора и найма» - сравнение используемых в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратегии представлено в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение положений используемой в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратегии