Файл: Стимулирование трудовой деятельности.pdf

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу, и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.^[42]

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, дополнительная медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

---

Но вернемся к материальным стимулам как к наиболее действенным. Помимо заработной платы, существуют и регулярные дополнительные выплаты. К ним относят: надбавки, доплаты, льготы и компенсации. В ТК РФ^[43] надбавки включают в себя такие основания:

1. Работа в районах крайнего Севера;
2. Вахтовый метод;
3. Выслуга лет;
4. Классность;
5. Знание иностранного языка;
6. Профессиональное мастерство;
7. Высокие достижения в труде;
8. Продолжительность непрерывной работы, ученое звание и пр.^[44]

Основаниями для доплат являются:

1. Работа в ночное время;
2. Ненормированный рабочий день;
3. Перевод на нижеоплачиваемую работу;
4. Вредность труда;
5. Многосменный режим;
6. Совмещение;
7. Увеличение объема труда.

Касаемо бонусных выплат стоит отметить, что есть некоторые правила их назначения.^[45] Например:

1. Бонус должен быть соизмерим приложенным усилиям;
2. Мотивирующий эффект бонуса зависит напрямую от неопределенности рабочей среды и состояния рынка. Иными словами, чем ниже определенность обстановки, тем короче должен быть срок выплаты;
3. Если между работодателем и исполнителем нет сформировавшегося доверия, то использовать бонусы в течение длительного срока нецелесообразно;
4. При неопределенности границ прав собственности возможно использовать другие методы выплат, например, акционные пакеты и др.^[46]

Резюмируя вышеизложенные методы воздействия, можно утверждать, что только комплексное стимулирование труда работника может помочь в достижении повышения эффективности работы. Поскольку в вознаграждении необходимо затрагивать не только материальный аспект поощрения труда, но и моральный, подчеркивая не только значимость выполняемой работы, но и важность сотрудника как личности и как единицы команды организации^[47]. Таким образом, мы приходим к выводу, что система стимулирования персонала является гибким и довольно сложным механизмом, специфика которого определяется не только направленностью организации и стилем руководства, но и внешними факторами.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

В результате проведенных исследованиях в предыдущих главах, были выяснены оптимальные способы стимулирования работника, типы работника и меры воздействия на его потребности.

---

Однако данной информации недостаточно для построения рабочей модели мотивации персонала, поскольку в ней отсутствовал бы блок критической оценки работы персонала, согласно которой делались бы выводы относительно эффективности труда и выставлялись соответствующие вознаграждения.^[48]

Итак, оценка работы – это совокупность мер для определения результата труда работника и факторов, его сопровождающих.^[49] Имеет несколько важных функций:

1. Административная отвечает за движение в организации;
2. Информационная составляет базу данных для дальнейших принятий решений;
3. Мотивационная служит для развития индивидуальных систем стимулирования.^[50]

Этапы оценки персонала были также выделены Чекмаревым О.П.:

1. Определение целей;
2. Анализ задач, поставленных перед сотрудником и способов их выполнения;
3. Выявление критериев оценки;
4. Выбор методов оценки;
5. Разработка инструментов, регламент использования;
6. Процедура оценки;
7. Анализ результатов;
8. Принятие решений в соответствии с результатами.

Методы по оценке персонала делятся по направленности на качественные, комбинированные и количественные, по гипотезе Клочкова А.К., методы оценки которого используются и на сегодняшний день во многих организациях, а именно методика KPI.^[51]

К качественным методам относят такие как:

1. Матричный метод – сопоставление характеристик сотрудника с характеристиками «идеального» кандидата;
2. Сопоставление позитивных достижений и негативных ошибок в работе сотрудника, вывод на основе результата;
3. Оценка всей работы сотрудника в целом;
4. Методика «360 градусов», введенная П. Уордом в конце XX века^[52], заключается в сборе информации среди коллег всех звеньев: от руководителей до подчиненных;
5. Групповая дискуссия с руководителями и/или экспертами.

Комбинированные методы подразумевают собой совокупное использование качественных и количественных методов^[53]:

1. Тестирование как оценка решенных задач;
2. Оценка по шкалированию и выводу среднего значения для сопоставления с эталоном;
3. Ранжирование сотрудников по группам результативности труда.

Количественные методы оценки:

1. Ранжирование по рейтингу руководителей;
2. Балльная оценка достижений;
3. Оценка личностных и профессиональных качеств сотрудника экспертами.

---

Таким образом, для оценки деятельности персонала можно использовать несколько видов критериев. Однако только совокупность качественных и количественных методом оценки может дать более объективную оценку результативности деятельности сотрудника. Также необходимо брать во внимание не только его компетенции, но и взаимоотношения с другими сотрудниками, особенно в организациях и отделах, где необходима субординация. Также, важной частью оценки персонала является и беседа, проводимая с сотрудником по результатам оценок.^[54] Процедура должна выполняться таким образом, чтобы избежать возможных негативных последствий в виде различного рода расстройств (начиная от боязни руководителя и заканчивая нежеланием посещать работу).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя исследование особенностей профессиональной мотивации служащих организаций, можно сказать, что это явление имеет разнонаправленный характер. В первую очередь по той причине, что мотивация сотрудника не является исключительно внутренним фактором, но также нуждается в подкреплении извне в виде стимулирования.

К принятию во внимание обязательны личностные характеристики сотрудника наряду с его компетентностью, так как индивидуальный подход является наиболее эффективным методом стимулирования персонала в организации и установления доверительных отношений с подчиненными.

Используя ту или иную концепцию мотивации или стимулирования персонала, нужно учитывать не только этнические особенности сотрудников, но и занимаемые ими должности. Именно по этой причине системы мотивации персонала столь гибки и многогранны и требуют постоянных доработок с применением опыта специалистов данной сферы.

Важную роль также играет и типологизация работников (например, по В.И. Герчикову, актуальная и по сей день) для оптимизации расхода и издержек на стимулирование персонала.

Для сохранения мотивации сотрудника необходимо подчеркивать не только его значимость на рабочем месте, но и значимость для компании в целом, поскольку организация – это постоянно функционирующий и развивающийся организм, который совмещает в себе потребности не только на рынке труда, но и объединяет и удовлетворяет потребности каждого звена.

Также, для повышения мотивации работника необходимо стимулирование. Как материальное, так и нематериальное, поскольку точки воздействия у этих методов разные, и потребности они удовлетворяют различные.

---

Стимулирование должно быть обязательно соразмеряемо с выполняемой работой, иначе может возникнуть риск снижения эффективности труда.

Для постоянного усовершенствования кадрового состава и системы стимулирования важно проведение оценки персонала, используя современные комбинированные методы и давая развернутый отчет анализа результатов действия.

Мотивация, оценка и стимулирование персонала являются основами успешного функционирования организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ващенко. А. Н. Труд: мотивация и вознаграждение: монография / А.Н. Ващенко. М.: Маркетинг, 2004.

2. Тейлор Ф.У.. Принципы научного менеджмента. М: 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.01.2015. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631

3. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 219 с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992, с.362

5. Кравченко А. И. Социология. М.: Логос, 1999. ... М.: Издательство Института социологии РАН, 1998. С. 319

6. Большой Энциклопедический словарь. 2000.

7. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после / Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. – М.: Аспект Пресс, 2003. - 485 с.

8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.

9. Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб.: Петер, 1998

10. Толковый словарь. — М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Дж. Блэк. 2000.

11. Тейлор Ф.У.. Принципы научного менеджмента. М: 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.01.2015. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631

12. Чекмарев О.П. Мотивация трудовой деятельности: анализ личных издержек. – LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co., Germany, 2012. – 421 с

13. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. М.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г. 390 с.

14. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979 г. – 420 с.

15. Мескон М. Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007

16. Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 с.

17. МакГрегор Д. Человеческая сторона предприятия. NY: MacGraw Hill, 2005. – 256 с.

18. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2005. – С.6

---