Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Организационное управление, сущность и содержание).pdf

1. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

1. .Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого управления предприятием

Постановка целей компании позволяет:

• повлиять на будущее компании (ставя цели, описывается желаемое будущее, достигая целей, можно повлиять на будущее);
• «измерить» и развить успех компании (измерить успех компании и оценить конечный результат можно только посредством постановки целей);
• направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей (любая компания ограничена в ресурсах, поставив цели, можно перераспределить ресурсы компании).

Постановка целей сотрудникам компании позволяет:

• сделать свою работу более осмысленной (направляет на достижение конкретных результатов);
• определить рациональные критерии для оценки своей работы;
• определить критерий важности той или иной предстоящей работы.

Одной из самых существенных методологических ошибок в теории мотивации труда является "отделение" оценочного механизма от той управленческой среды, где он должен функционировать как составная часть деятельности организации.

Как известно, сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих процессов -функций: планирования начиная с установления общих целей, их декомпозиции и доведения через плановые задания до каждого исполнителя; организации труда работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при достижении общих целей; мотивации как главного средства достижения целей в социаль­ной среде, где работник выступает в качестве главной производительной силы; контроля, необходимого для того, чтобы убедиться в правильности или уровне достижения целей каждым в отдельности элементом социального объекта и их совокупностью.

Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два типа документов: уставные и функциональные. К первым относятся устав организации, определяющий конечные цели, задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности; положения о структурных подразделениях организации; должностные инструкции и др.

К функциональным регламентным документам относятся коллек­тивный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и т. д.

Набор функций и комплекс регламентных документов, обеспечи­вающих их выполнение, составляют сущность механизма управления организацией, осуществляемого людьми и получающего результаты посредством людей. После того, как определены конкретные цели организации, а также решены вопросы ее внешних связей, запускается механизм управления людьми, от мотивационных возможностей которого зависит уровень достижения установленных целей. Вот почему по своей сути этот механизм должен быть мотивационным, побуждающим работников выполнять свои функции наилучшим образом.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллективов, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективами подразделений. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т. е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

3.2. Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием

Создание конкурентоспособной продукции (когда уже определены ее вид, а также требования к качеству и количеству) становится делом организации людей, опосредованно или непосредственно участвующих в ее изготовлении. То есть требуется создать такой социальный механизм целее ориентированного (на конечную продукцию) труда, в котором каждый работник был бы заинтересован самым наилучшим образом выполнить свою часть работы, необходимой для изготовления этой продукции.

Однако трудность состоит в том, чтобы в любой момент времени достигался баланс между квалификацией работника и сложностью фактически выполняемых работ, между нормативной и фактической продолжительностью этих работ, между требованиями синхронной взаимной увязки всех заданий и стремлением работников достигать этой синхронности на каждом этапе изготовления конечной продукции, в каждой группе (подразделении) и между группами в рамках всего предприятия.

В то же время, как известно, сама по себе организационная структура любого предприятия (социального объекта), связанная с закреплением определенных функций за определенными подразделениями, а внутри их — за определенными категориями работников, имеет тенденцию к "окостенелости" и запаздыванию к каким-либо изменениям целей или условий внешней среды.

Преодолеть эту трудность — значит создать слаженный механизм сбалансированного труда, всегда целеориентированный на достижение конечного результата — конкурентоспособной продукции. Но каким образом сделать так, чтобы организационная структура снизу (от рядового работника) до высшего руководства всегда "успевала за событиями", т. е. всегда была адекватна изменяющимся условиям хозяйствования и измененным целям предприятия?

Теоретически выход из такой ситуации известен — социальный объект должен быть самоорганизующимся, в том числе самонастраивающимся на измененные цели. Но как этого достичь?

Напомним, что управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью всей организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Главная задача первого вида управления — обеспечение выживаемости организации за счет адаптации к внешней среде, в том числе путем выработки соответствующих реальных конечных целей. А вот обеспечение их достижения за счет слаженной , качественной работы коллектива руководителей, специалистов, рабочих и соответственно изготовление конкурентоспособной продукции и услуг — это центральная задача второго вида управления, называемого кадровым менеджментом.

Итак, каким образом добиться устойчивой и слаженной , синхронной и, в конечном счете, высококачественной работы коллектива, в котором практически отсутствуют бесполезные траты рабочего времени? Иными словами, можно ли добиться специфического состояния гомеостата* в каждом социальном объекте в рамках строгой ориентации всех его звеньев и элементов (работников) на достижение конечных целей даже в том случае, когда цели изменяются?

В связи с тем что самоорганизующиеся системы имеют чрезвычайную устойчивость и надежность в соответствии со своими высокими адаптационными свойствами, поставленный выше вопрос приобретает особую актуальность именно для отечественных предприятий как социальных систем (объектов), за редким исключением отличавшихся в советское время (тем более сегодня) качественной работой коллективов.

3.3. Эффективность программ целевого управления

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода целевого управления обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность целевого управления.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему программы целевого управления терпят неудачу.

Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:

1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ целевого управления необходима полная поддержка высшего руководства.

2.Искажение концепции. Программам целевого управления обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3.Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4.Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5.Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу целевого управления, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6.Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7.Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8.Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9.Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы целевого управления должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования по теме: „ Менеджмент как организационно-целевое управление “ можно сделать ряд выводов:

1. Менеджмент представляет собой управленческие отношения (комплекс взаимосвязей работника в процессе подготовки и реализации управленческого воздействия в отдельно взятой организации). Основной задачей менеджмента является ориентация деятельности людей в соответствии с требованиями экономических законов.