Файл: "Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта".pdf

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограниче­ны. Поэтому экономия ресурсов, заключающаяся в снижении удель­ного веса их расходов, если это возможно и экономически оправдано, на единицу выполненной работы, рассматривается как объективный процесс, лежащий в основе управления ресурсами. Ресурсное управ­ление ответственно за то, чтобы проекты были надлежащего качества, своевременно в надлежащем объеме и обеспечены всем необходимым от материалов, трудовых ресурсов до сетей коммуникаций. Потому первостепенной задачей управления ресурсами является оптимальное их планирование. Но нужно понимать, что количество используемых ресурсов в проекте всегда будет недостаточно. Хотя есть и исключе­ния: так, в США до финансового кризиса 2008 - 2010 гг. критические проекты фактически реализовывались в условиях неограниченных финансовых ресурсов .

Для целей ресурсного планирования проекта выделяют невос­производимые и воспроизводимые ресурсы.

Невоспроизводимые ресурсы используются безвозвратно, если они запущены в проект. Если же они израсходованы неполностью, то накапливаются, и этот запас может использоваться в последующем.

Воспроизводимые ресурсы в ходе работы сохраняют свою нату­рально-вещественную форму и по мере высвобождения из одних ра­бот могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы про­стаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена.

Ресурсное планирование осуществляют поэтапно. Начинают его одновременно с построением графика Ганта, в котором работы отло­жены во временной шкале и уже определено временное ограничение. На этом этапе строится ресурсная гистограмма, представляющая со­бой диаграмму, отображающую потребность проекта в определенном ресурсе в каждый момент времени. [15, С. 72]

На практике повсеместно приходится сталкиваться с ситуация­ми, когда потребность в том или ином виде физического ресурса в конкретный момент времени превышает имеющиеся возможности его обеспечения. Это возможно, если существует необходимость сокра­тить время выполнения работы, что приводит к неправильному реше­нию в отношении выделяемых на нее ресурсов. Когда для каждой в отдельности взятой работы проекта условия соответствия ограниче­ниям по ресурсам соблюдены, но существует запараллеливание не­скольких работ, предусматривающих использование одинаковых ре­сурсов, это приводит к соответствующему увеличению суммарной потребности в них в определенные моменты времени. Представлен­ные ситуации автоматически приводят к невыполнимости проекта. Тогда переходят к следующему этапу - выравниванию (сглаживанию) перегруженных ресурсов с целью оптимизации проекта. Сглаживание потребности в ресурсах осуществляется посредством распараллели­вания и/или снижения интенсивности работ . В первом случае из не­скольких параллельно запланированных работ, требующих одного и того же ресурса, выделяют те, которые имеют резервы времени и мо­гут быть отложены. Перенос срока выполнения работы возможен, ес­ли не скажется на продолжительности выполнения проекта в целом. Во втором случае при наличии резерва времени идут по пути сниже­ния интенсивности выполнения работ, что позволяет снизить потреб­ность в данном ресурсе в конкретный момент времени.

---

При ресурсном планировании в оценке стоимости должны быть учтены все статьи затрат, необходимых для выполнения работы. При этом калькулирование стоимости проекта ведется в текущих или про­гнозных ценах и тарифах.

1.3 Общие положения процессов управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта относится к основным процес­сам в контуре проектного управления и должно быть прозрачным и объективным, обеспечивать завершение проекта в рамках утвержден­ного бюджета.

Управление стоимостью проекта включает оценку стоимости, разработку бюджета проекта, контроль стоимости проекта.

Эти процессы управления стоимостью проекта обеспечивают :

• понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и все­го проекта (процесс оценки стоимости);
• четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс раз­работки бюджета);
• отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение ко­личества изменений и отклонений фактического бюджета от утвер­жденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

Управление стоимостью содержит ряд процессов:

• определение потребности в ресурсах и ее стоимостная оценка;
• составление графика расходования денежных средств для вы­полнения отдельных видов работ и проекта в целом;
• составление различных вариантов ресурсных планов при жестких временных и ресурсных ограничениях;
• анализ распределения затрат на элементы проекта, выполняе­мые работы различных типов в соответствии со структурой статей за­трат;
• нахождение наиболее рационального варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта по­средством увязки сроков выполнения проекта или привлечения до­полнительных ресурсов.

Управление стоимостью проекта невозможно без утвержденной концепции управления. При разработке концепции основное внима­ние уделяют определению стратегических аспектов управления стои­мостью и финансами проекта, формированию требований, которым должны удовлетворять системы управления стоимостью проекта и его финансирования. Принятая концепция управления стоимостью выполняет и еще одну функцию - становится внутренними правила­ми данной организации. [13, С. 87]

---

Исходя из того что управление стоимостью осуществляется на всех этапах реализации проекта, этот процесс является итеративно­циклическим. Рассчитанная стоимость проекта - непостоянная вели­чина, зависит от назначения получаемой оценки, фазы проекта и тре­бует уточнения по ходу проекта. Особенность процессов управления стоимостью проекта определяется и тесной связью с иными процес­сами управления проектами, такими как управление сроками, содер­жанием, рисками проекта и т.п.

Для каждой фазы реализации проекта используется разный тип оценок. На этапе идеи и замысла осуществляется предварительная оценка стоимости в форме грубой прикидки ее размера с целью опре­деления жизнеспособности проекта и оценки возможности финансо­вой реализации. На этапе оформления замысла в виде документа применяется укрупненная оценка и рассчитывается предварительная сметная стоимость с целью сопоставления плановых затрат с бюд­жетными ограничениями. Происходит формирование предваритель­ного бюджета проекта. На этапе разработки рабочей документации формируется окончательная бюджетная стоимость, которая выступа­ет некоторой плановой величиной, используемой как ориентир при управлении стоимостью проекта. На этапе завершения проекта про­исходит расчет фактической стоимости проекта и сравнение ее с бюджетной стоимостью для определения экономии или перерасхода финансовых ресурсов.

При стоимостной оценке используют различные методы: пара­метрический; метод оценки по аналогам; методы оценки «снизу вверх» и «сверху вниз»; метод, построенный на анализе предложений исполнителей. Применение конкретного метода определяется обла­стью, в которой реализуется проект, квалификацией экспертов и множеством других факторов.

1.4 Принципы оценки стоимости проекта

Для повышения качества процесса оценки стоимости проекта менеджеру рекомендуется придерживаться следующих принципов:

Принцип оптимального ответственного: лучше всех оценит сто­имость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Как правило, это непосредственный исполнитель работ. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Вовлечение исполнителей к процессу управления стоимостью проекта приводит к повышению мотивации и ответственности за результат при выполне­нии задания. [4, С. 109]

---

Принцип независимости: оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ.

Принцип адекватности условий: при оценке и расчетах работ эксперт должен исходить из предположений об условиях реализации, приближенных к идеальным, достаточном количестве ресурсов, до­ступности эффективных методов выполнения работ. Полученные та­ким образом оценки будут очень приблизительными (излишне опти­мальными). Для получения более точных оценок нужно учитывать реальные ограничения проекта через введение поправочных коэффи­циентов. Использование последних приведет к увеличению стоимости проекта, но оно будет обоснованное и корректное.

Принцип признания наличия рисков: в оценках стоимости учесть все обстоятельства и факторы не представляется возможным, поэтому должны быть заложены резервы на непредвиденные обстоя­тельства и риски. Их величина должна быть результатом осмысленно­го анализа и расчета, а не интуитивно выбранный резерв «на всякий случай».

Принцип права на ошибку: любая оценка стоимости есть про­гноз, который по определению не может быть точным и соответ­ственно содержит погрешность. Поэтому задача при оценке стоимо­сти сводится к минимизации этой погрешности. Но при такой поста­новке задачи нужно понимать, что не должно быть предусмотрено никаких штрафных санкций за неправильно определенную стоимость, иначе при планировании величина стоимости всегда будет завышать­ся на величину необоснованных резервов. При этом надежда на эко­номию будет призрачной. Об этом гласит закон Паркинсона: «Любой бюджет будет израсходован полностью» [3, С. 20]

Контроль стоимости завершает процесс управления стоимостью. Процесс контроля стоимости включает в себя такие действия, как осуществление постоянного мониторинга расходов по проекту для предотвращения возможных отклонений от бюджетной стоимости или обоснование их необходимости; оценку режима выполнения про­екта по стоимости и принятия при необходимости ряда решений о дальнейшей судьбе проекта, а именно получение дополнительного финансирования, свертывание проекта и так далее; исключение не­утвержденных изменений к проекту и бюджетной стоимости. Наибо­лее современным методом контроля стоимости проекта является ме­тод освоенного объема.

---

2. Место управления стоимостью проекта в управлении проектами на примере ООО «Вента»

2.1. Характеристика проекта ООО «Вента»

Рассмотрим основные показатели стоимость инвестиционно-строительного проекта крупнопанельного 1-секционного жилищно-коммерческого комплекса, начало реализации которого началось в апреле 2015г.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие рассматриваемый проект приведены в таблице 1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели проекта

Наименование	Ед. измерения	Количество
Сметная стоимость	тыс. руб.	18090,55
в том числе СМР	тыс. руб.	17050,10
Объем строительный	мЗ	6800,3
Площадь застройки	м2	520,20
общая квартир	м2	1720,32
жилая	м2	1540,98
внеквартирных помещений	м2	320,25
коммерческих помещений	м2	290,56

Потребность в материальных ресурсах определена на основании объемов работ и норм расхода материалов, принимаемым по СНиП часть IV. Сроки завоза материалов увязаны с календарным планом производства работ. Материалы и конструкции доставляют на строительную площадку автотранспортом. Запас материалов и конструкций принят на 5-12 дней работы. Бетонную смесь подают к моменту укладки. Расчет потребности в материалах, конструкциях и полуфабрикатах по проекту приведен в таблице 2.

Таблица 2- Расчёт потребности в материалах, конструкциях и полуфабрикатах

Наименование материалов	Ед. изм.	Потребность
		общая	подлежит хранению
Стеновые панели	м3	620.25	125.30
Оконные и дверные блоки	м2	458.71	102.03
Кирпич в контейнерах	тыс. шт.	0.25	0.02
Лестничные марши	шт.	12	2.15
Лестничные площадки	шт.	5	1.35
Линолиум	м2	452.7	198.54
Паркет	м2	704.87	224.47
Плитка керамическая	м2	85.20	54.04
Гравий фракции 5-10 мм	м3	1.89	0.09
Лесоматериалы	м3	28.81	5.07
Стекло	м2	454.5	252.04

---