Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление портфелем продукции» (Моделирование процессов «to-be» в процессе «Управление портфелем продукции»).pdf

Схема достаточно понятна и наглядна. Вопрос может вызывать только связь между «Продукция» - «Сырье». Это особенность именно конкретного процесса. Например:

Куриный фарш производится из сырья, основным компонентом является мясо птицы + различные добавки (соль, специи и т.д.) согласно рецептуре. Фарш уже является продукцией по определению ГОСТов [6,7] ‑ КУЛИНАРНЫЙ ПОЛУФАБРИКАТ; полуфабрикат: пищевой продукт или сочетание продуктов, прошедшие одну или несколько стадий кулинарной обработки без доведения до готовности.

В то же время фарш является сырьем (составным ингредиентом) для других видов продукции уже более высокой степени кулинарной и технической обработки: сосиски, колбасы, пельмени, вареники и т.д. Из этого следует – фарш может продаваться как продукция конечному потребителю или использоваться как сырье для внутренних производственных потребностей. Ситуация еще больше осложняется необходимостью закупки ингредиентов у сторонних поставщиков: животные и растительные жиры, специи, консерванты и др.

Такая сложна схема взаимных связей определяет необходимость в централизованном подходе к учету и планированию портфеля продукции, что, уже как вытекающий фактор, позволяет и более эффективно планировать заказы у сторонних поставщиков (поставка дополнительных ингредиентов и составляющих рецептур).

Второй существенный фактор – торговая сеть.

Изначально организация имела достаточно скромную торговую сеть. Сеть включала 3 магазина по продаже охлажденного и мороженого мяса птицы и 5 точек на продуктовых рынках региона. Магазины работали 6 дней в неделю, торговые точки на рынках 3 дня в неделю. Продажи через свою торговую сеть составляли около 8-10% от общей массы производимой продукции, остальное выкупалось оптовыми фирмами, с которыми были подписаны договора. С открытием производства готовой продукции (мясные и колбасные изделия) возникла необходимость определенной реструктуризации и расширения собственной торговой сети. Это коснулось, в первую очередь, существующих магазинов – по санитарным нормам продавать в одном отделе сырое (мороженое) мясо и готовую продукцию нельзя, было принято решение о расширении площадей и разделении магазинов на отделы: отдел охлажденного (мороженого) мяса, отдел готовой продукции. Точки на рынках решено было не привлекать к продаже готовой продукции (главным образом из-за тех же санитарных норм), а развить отдельную ветку фирменных магазинов. В числе которых был открыт круглосуточный магазин на территории предприятия. Его основными покупателями являются сотрудники самой организации. Специфика магазина в том, что весь товар идет с определенной скидкой (на 15-30% дешевле, чем в фирменной сети, и гораздо дешевле, чем стоимость продукции вне фирменной торговой сети), а основная коммерческая идея – реализовывать товар, который остался на складе (не отгружен по торговым точкам), во избежание порчи продукции. Функционирующая сеть торговых точек представлена на рис. 4.

Спустя полгода, для более быстрой окупаемости, была проведена рекламная компания, что привлекло внимание к продукции не только конечных потребителей, но и различного уровня предпринимателей.

Ситуация со сбытом продукции существенно улучшилась, ситуация с планированием производства и эффективной поддержки ассортиментного баланса в складах стала практически критической.

Рисунок 4 – Рынок сбыта, схема торговых точек

Так как тема исследования не имеет маркетинговой направленности, рассмотрим только те аспекты, которые касаются непосредственно процессов формирования портфеля продукции.

Собственная торговая сеть в лице старшего продавца (или заведующего, в случае центрального фирменного маркета) формирует заявку на товар. Заявки являются основой для формирования плана производства. На основе этих заявок, а также статистики, собранной менеджерами за определенное время формируется план производства на неделю. Но с появлением сторонних заказчиков план необходимо постоянно корректировать: заказы частных предпринимателей носят не периодичный характер, объемы заказов не очень большие, в то же время каждый продавец хочет иметь широкий ассортимент. Появляется понятие ‑ внеплановый заказ.

Все эти факторы требуют динамической корректировки плана производства, а с существующим уровнем автоматизации этот процесс практически не возможен. Ситуация усугубляется тем, что для производства большинства готовой продукции, кроме собственного производимого сырья используются компоненты закупаемые у партнерских организаций. Следовательно – совместно с корректировкой плана производства необходимо учитывать и наличие этих компонентов или (по возможности) корректировать также и заявки на их поставку.

То есть ‑ узким местом является отсутствие централизованного способа хранения данных и отсутствие информационной связи между сущностями, которые формируют информационные потоки в ходе производственных процессов. Минусы и негативные последствия текущего способа обработки информации уже описаны выше.

1.3 Выделение отдельных бизнес-процессов

Для дальнейшего моделирования и предложений по внедрению систем автоматизации, а также выработки четкого регламента процессов следует выделить основных действующих лиц и бизнес – процессы, которые влияют на УПП.

Менеджер производства – является основным актером, лицом отвечающим за формирование портфеля продукции на тактическом локальном уровне. В его задачи входит анализ текущей ситуации, сравнение возможности производства и текущей потребности. На основе этого анализа формируется портфель продукции – план производства на определенный период.

Кладовщик – отвечает за отгрузку сырья и продукции. Информационные потоки, сформированные им, используются менеджером в ходе анализа.

Технолог производства – отвечает за производство продукции по плану, составленному менеджером производства. Его отчет по произведенной продукции должен соответствовать приходу в склад продукции.

Старший продавец – продает (совместно с другими продавцами) продукцию компании, формирует заявку на товар.

Внешний заказчик – компаньон, заказывает продукцию у компании с целью ее дальнейшей реализации на рынке. С точки зрения исследуемого процесса – формирует заявки на поставку товаров компании.

Процессы:

Формирование внутренних заявок – процесс создания заявок на товар внутри собственной торговой сети (Старший продавец магазина)

Формирование внешних заявок ‑ процесс создания заявок на товар внешними закупщиками (торговые сети, частные предприниматели)

Анализ заявок – анализ потребности в продукции на текущий момент с учетом внутренней сети и внешних закупок (Менеджер производства)

Отчеты по состоянию склада – отчет по наличию готовой продукции и наличие ингредиентов для производства (сырья) (Старший кладовщик)

Формирование плана производства – определение ассортиментного набора и объемов продукции, которые необходимо произвести (Менеджер производства)

Корректировка плана – внесение изменений в план производства. Корректировка может понадобиться при изменении динамики рынка, при наличии внеплановых внешних заказов, недостатка сырья или сбоев поставок от поставщиков. (Менеджер производства)

Для повышения эффективности планирования предлагается внедрить средство автоматизации и разработать новый регламент протекания процесса с учетом использования автоматизированного комплекса.

Набор автоматизируемых программным комплексом бизнес-функций включает в себя:

Планирование объемов и ассортимента производства;
Оформление приходных (сырье и доп. ингредиенты) и расходных накладных (продукции при отгрузке);
Учет сырья и продукции в складах организации;
Оформление заказов для поставщиков дополнительных ингредиентов производства;
Контроль движения мат. ценностей по организации (поступление, отправка в склад, отгрузка клиенту, доставка на торговые точки, возврат, списание).

Далее, предварительно выбрав инструмент моделирования, промоделируем процесс формирования портфеля продукции. Для моделирования будем использовать структурно-функциональный подход среду AllFusion Process Modeler.

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Основные особенности структурно-функционального подхода

Сегодня существует целый ряд разнообразных подходов и методик в моделировании бизнес процессов: структурное, функциональное, объектно-ориентированное и другие подходы

Структурно-функциональный подход выступает основой создания функциональной модели бизнес-процессов, которая состоит из различных диаграмм нормативом их использования. Эти диаграммы – важнейшие элементы модели, характеризующие последовательность выполнения взаимосвязанных функций (выполняемые действия) в бизнес-процессах.

Положительными качествами такой модели заключаются в наличии двух важнейших элементов описания: 1) функциональный блок – отображение различных функций и производимых операции; 2) интерфейсная дуга, обеспечивающая взаимосвязь два функциональных блоков с описанием объектов и информационных потоков.

При структурном подходе организационные модели представляют собой объекты, характеризующие внутренние потоки необходимых сведений, ресурсов и полученных результатов.

В структурном анализе используются в основном две группы средств, иллюстрирующих функции, выполняемые системой и отношения между данными. Каждой группе средств соответствуют определенные виды моделей (диаграмм), наиболее распространенными, среди которых являются следующие:

SADT (Structured Analysis and Design Technique) модели и соответствующие функциональные диаграммы;
DFD (Data Flow Diagrams) диаграммы потоков данных;
ERD (Entity-Relationship Diagrams) диаграммы "сущность-связь".

2.2 Краткая характеристика среды моделирования BPWin (AllFusionProcessModeler)

Для SADT моделирования и других структурных подходов одной из наиболее популярных программ является BPWin (AllFusionProcessModeler)

AllFusion Process Modeler (ранее BPwin) ‑ это инструмент для визуального моделирования, анализа, документирования и оптимизации бизнес-процессов.

AllFusion PM предлагает средство для сбора всей необходимой информации о работе предприятия и графического изображения этой информации в виде целостной и непротиворечивой модели. Простота и наглядность моделей Process Modeler упрощает взаимопонимание между всеми участниками бизнес-процессов: от руководителей до исполнителей.

AllFusion PM позволяет проанализировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартам ISO 9000; позволяет оптимизировать работу организации спроектировать оргструктуру, снизить издержки, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность.

AllFusion PM зарекомендовал себя как эффективный инструмент в проектах, связанных с:

описанием действующих бизнес-процессов.
реорганизацией бизнес-процессов.
внедрением корпоративных информационных систем.
подготовкой к сертификации, например, по ISO 9000.
подготовкой документации.

AllFusion PM поддерживает три методологии, позволяющие анализировать бизнес с трех ключевых точек зрения:

С точки зрения функциональности системы (нотация моделирования IDEF0). В рамках методологии IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, а также отображаются информационные, людские и производственные ресурсы, потребляемые каждой работой.

С точки зрения движения потоков информации (документооборота) в системе (нотация моделирования DFD). Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF0, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. В тоже время диаграммы DFD оставляют без внимания взаимодействие между бизнес-функциями.

С точки зрения последовательности выполняемых работ (нотация моделирования IDEF3). Еще более точную картину можно получить, дополнив модель IDEF0 диаграммами IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения событий. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.