Файл: ОРГАНИЗАЦИИ. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 02.08.2020

Просмотров: 1248

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Перед лицом происходящих перемен и новых путей развития предприятия возможность попасть в сети инертной или движу­щейся к упадку деятельности или пустить все на самотек уменьшается или даже сходит полностью на нет. Опытные пред­приниматели тонко чувствуют изменение желаний и потребно­стей клиентов, технологических возможностей, условий между­народной торговли и других важных признаков возможного рос­та бизнеса. Они мгновенно насыщают рынок необходимыми продукцией и услугами. Они прислушиваются внимательно к любому высказыванию клиентов типа: "Если бы...". Эти зацепки и дополнительные сведения заставляют их искать новые пути к успеху. Оценка новых возможностей в системе "потребитель — рынок — технология" приводит предпринимателя к умению правильно разобраться в ситуации и решить, что брать с собой в дорогу. Тому, кто разрабатывает стратегию, необходимо оценить риски и перспективы альтернативных путей развития и принять правильные решения, способствующие успеху компании в по­следующие годы. Удачно сформулированная миссия подготавли­вает компанию к будущему.4

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосроч­ные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стиму­лом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать за­дачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.

3. Цели организации. Характеристика целей.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех воз­можностей фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep Boys — Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.5

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами дея­тельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определен­ных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего надо добиться.

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а ме­неджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключе­вого показателя деятельности, а затем предпринимают энергич­ные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, управляющие которых оперируют такими поня­тиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не оп­ределяют ни количественных, ни временных границ. Установле­ние целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, осно­ватель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не можете управлять тем, что, невозможно измерить... Все, что из­меримо, может быть достигнуто".6 Точное определение целей организации в измеримых показателях и персональной ответст­венности менеджеров за достижение намеченных показателей в установленное время заменяют бесцельные действия и пута­ницу относительно того, чего следует добиваться для реализации стратегических решений и дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические, Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута­ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Хотя и финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направ­лены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между дейст­виями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мера­ми, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций» когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания до­билась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в кратко­срочной перспективе финансовых показателей. Компания, кото­рая постоянно упускает возможности упрочения своих конку­рентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедлен­ного улучшения финансовых показателей), рискует по­дорвать свою конкуренто­способность, лишаясь дви­жущей силы на рынке, поте­рять способность противо­стоять своим более честолю­бивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение дости­жению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем те­кущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. Приме­ров этому много. Достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, полностью ориентированных на прибыли, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе (европейские и американские) компании, позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными. Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долго­срочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планиро­вание производственных показателей на пять и более лет вперед дает нам представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того, компания не может дожидаться окон­чания третьего или четвертого года своего пятилетнего стратеги­ческого плана, чтобы начать завоевывать конкурентоспособную рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять лет! Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную пер­спективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сего­дняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки влияния соответствия сегодняшних действий на достижение запланированных показателей совершенно естественным для человека будет принятие решений на основе того, что целесооб­разно делать в данный момент времени и не беспокоиться о будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности реше­ний, состоит в том, что они ставят под удар позиции компании в долгосрочной перспективе,

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, кото­рых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время. Краткосрочные цели могут совпадать, с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непре­рывного ежегодного увеличения прибылей на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают. Более важна ситуация — когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возни­кает тогда, когда менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достиг­нуть запланированных на долгосрочную перспективу показате­лей. В таком случае краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определен­ными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные по­казатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ори­ентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требую­щий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависи­мость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и на­правлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Общие цели отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы раз­вития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типич­ную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов дея­тельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма при­были (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выпла­ченной заработной платы, уровень качества продукции.

• Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследова­ние и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособно­сти выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация за­граничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подго­товка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляю­щих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсифика- цию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; разви- тие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйст-\ венной деятельности.7

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выра­жаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

• Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, высту­пающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уро­вень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост диви­дендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных по­казателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец плано­вого периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централи­зации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показате­лю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется: а) как собственный капи­тал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обяза­тельств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важ­нейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.8

Смотрите также файлы