В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производ­ственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В неко­торых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к дости­жению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры при­были могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим зве­ном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

• Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направ­лений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсо­лютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рын­ках Или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры;

внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпус­каемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содейст­вия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реа­лизации продукции;

в области научных исследований и разработок развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требовани­ям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов;

совершенствование технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспе­чивающих более эффективное использование данным подразделением материаль­ных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование вы­пускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничны­ми дочерними компаниями;

в области финансов - определение структуры и источников фи­нансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капитало­вложениях на плановый период; использование источников финансирования в при­нимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.⁹

---

Цели не должны представлять собой все то, что было бы неплохо сделать, по мнению соответствующих руково­дителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке

целей. Для того чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее по­тенциала, они должны соответствовать критерию "трудно, но вы­полнимо". Чтобы определить, удовлетворяют ли они этому крите­рию, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:

• Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?

• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее дея­тельность была успешной?

• Какой производительности организация может достичь, если

ее стимулировать?

Для постановки трудных, но достижимых целей руководите­ли должны оценить, какой производительности, возможно, дос­тичь при данных внешних условиях и какой производительности компания способна достичь вообще. В этом месте переплетают­ся вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратеги­ческие направления, например, не могут быть определены в финансовом вакууме: какую бы ни выбрали стратегию, должны

•быть в наличии деньги для ее исполнения. Таким образом, стратегические решения в значительной степени зависят от финан­совых целей, намеченных организацией, которые должны быть достаточно весомыми, чтобы: 1) обеспечить выполнение вы­бранной стратегии; 2) позволить осуществлять другие необходи­мые проекты и 3) понравиться инвесторам и финансовым кру­гам. Цели и стратегии смешиваются также, когда приходится соединять понятия "стратегия" и "задача" то есть "средства достижения" и "результат." Если компания не может выпол­нить намеченные цели, следуя своей текущей стратегии (поскольку цели нереальны или невыполнима сама стратегия), то ей необходимо скорректировать цели или стратегию для раз­работки лучшего их сочетания.

В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического управле­ния, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каж­дой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела. Только когда каждый руководитель — от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня — отвечает за достижение конкретных результатов в своих структурных подотчетных единицах, процесс постановки целей становится завер­шенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути, и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Такой подход к установле­нию плановых показателей сверху вниз является логиче­ским способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзада­чи, за выполнение которых несут ответственность подраз­деления более низких уровней управления и их руководите­ли. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установле­ны цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уров­ней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегиче­ские планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и раз­работка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последо­вательным, обобщенным или скоординированным. Установле­ние целей снизу вверх без управления сверху почти всегда гово­рит об отсутствии стратегического руководства со стороны выс­шего управленческого звена.¹⁰

---

4.Выработка стратегии организации.

Виды разрабатываемых стратегий.

Стратегия организации.

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь дости­жения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурент­ной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследова­ния, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели пове­дения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.¹¹

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечи­вающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработ­ки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из много­численных альтернатив и направить производст­венно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от факти­ческой структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководи­телей по степени достижения стратегических целей.¹²

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

• разработка стратегических целей компании;

• оценка ее воз­можностей и ресурсов;

• анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

• оценка альтернативных путей деятельности;

• определение стратегии на перспективу;

• подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

• оценка деятельно­сти фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе раз­работки стратегии производится:

• оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ре­сурсов для достижения общих целей;

• анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

• анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособ­ление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;

• оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

• принятие решений, взятых за основу при разработке долго­срочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; реко­мендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенство­вание уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических пла­нов и контроль за их выполнением.

---

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением не­ожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении сис­темы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, ко­торое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и оче­редности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.¹³

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделени­ям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принима­ются корпоративным руководством, руководителями хозяйст­венных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех раз­личных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого Отдельного вида деятель­ности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для ос­новных структурных единиц: заводов, торговых регио­нальных представителей и отделов (внутри функциональ­ных направлений).¹⁴

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверси­фицировать свою деятельности в другие сферы.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная страте­гия распространяется на всю компанию, охватывая все направ­ления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используе­мых для управления делами компании. Разработка корпоративной стра­тегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

---

1. Действия по достижению диверсификации. Первая пробле­ма диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен­ности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения су­ществующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенци­альными возможностями).

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отрас­лях, где уже действует фирма. По мере утверждения пози­ции компании в выбранных отраслях корпоративная стра­тегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характе­ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает пре­имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании от­личаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, осо­бенно если это касается возглавляемого ими производства. Важ­нейшие стратегические решения рассматриваются и принимают­ся Советом директоров корпорации.

Деловая стратегия.

Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей ра­боты в одной конкретной сфере деятельности.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и дело­вая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности;

различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

---

Смотрите также файлы

• Монополии.doc

• меркантилизма.doc

• Культурология .doc

• кредит 1.doc

• Концепций Современного Естествознания.doc