1. Реагирование на изменения, происходящие в данной от­расли, в экономике в целом, в политике и в других зна­чимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут дать прочное преиму­щество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуаль­ных в данный момент.

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различ­ных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Стратегические действия необходимы для каждой функцио­нальной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспо­собность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегиче­ское единство и координация действий различных направлений усиливают деловую стратегию.

Деловая стратегия также распространяется на планы по внедре­нию особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение рас­ходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокра­щение тягостного бремени выплаты дивидендов).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.

Функциональная стратегия

Термин "функциональная страте­гия" относится к управленческому плану действий отдельного подраз­деления или ключевого функцио­нального направления внутри опре­деленной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании. Кроме этого, значение функциональной стра­тегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприя­тия для поддержки деловой стратегии и достижения производст­венных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работа­ет в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсу­ждает основные вопросы с главами других подразделений.

---

Операционная стратегия.

Операционная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оператив­ных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилакти­ческий ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, не­смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная от­ветственность за разработку опе­рационных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основа­нием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объе­ма производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получе­нию прибыли и внести сумятицу в общие стратегические дейст­вия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиен­тов. Нельзя принижать важность стратегических действий, при­нимаемых на том или ином управленческом уровне.¹⁵

Системы стратегического управления.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различ­ные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно класси­фицировать следующим образом.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня за­трат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбы­та; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руковод­ство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенк­латуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов дея­тельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

---

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объедине­ние целей технической политики и политики капиталовложений и направле­на на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: раз­работка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повы­шение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание сме­шанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникнове­ния в новые отрасли хозяйства, транс национализации капитала.

• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполага­ет разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность раз­вития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими слож­ное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фо­тоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам дея­тельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны то­варов и услуг, заграничное лицензирование. ¹⁶

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресур­сов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

---

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, переста­ют удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и опре­деление новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Важную роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берётся за основу при планировании производственно–сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реали­зации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по раз­ным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информа­ция накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разра­батываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждо­го оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда страте­гия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла­новой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанав­ливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобрете­ние, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отде­лом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и са­ми формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловлен­ные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:¹⁷

1. потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействием общественно-по­литических сил на рыночное поведение фирмы;

---

2. возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограни­ченностью темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченно­стью ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматиза­цией производства, применением гибких систем;

3. участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и техни­ческой политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быст­рая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на но­менклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздей­ствие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значе­ние. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения струк- туры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стра­тегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, посколь­ку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и ру­ководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и вы­работка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осу­ществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рам­ками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнози­ровании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспе­чения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

• Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабиль­ное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

---

Смотрите также файлы

• Монополии.doc

• меркантилизма.doc

• Культурология .doc

• кредит 1.doc

• Концепций Современного Естествознания.doc