Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО «ПИРАМИДА-Групп».pdf

Выводы. Мотивация при осуществлении процедуры управления персоналом на любом предприятии (компании) представляет собой процесс запуска личных мотивов работников компании и создания такой системы стимулов, которая бы дала направление работнику двигаться в одну сторону с компанией – работодателем. То есть, в конечном счете, будет побуждать работников к эффективности своего труда, своих трудовых обязанностей.

Главной, основополагающей целью любого процесса мотивации является создание определенных условий, которые бы толкали работника в нужном направлении и способствовали бы эффективности труда работника компании.

Весь процесс мотивации работника может быть условно поделен на несколько этапов, к которым относятся этап выявления потребностей работника, создание базы и развитие мотивации для работника на предприятии, управление мотивами и стимулами работников при достижении ими поставленных целей, а если потребуется проведение корректировочных мероприятий по изменению мотивационной политик компании в отношении одного или нескольких работников.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «ПИРАМИДА-Групп»

2.1. Общая характеристика ООО «ПИРАМИДА-Групп»

ООО «ПИРАМИДА-Групп» является крупной торговой компанией, занимающейся дистрибьюцией различных видов товаров (чайной продукции; печенья, шоколада, жевательной резинки; кормов для животных).

В организации существует ряд проблем, которые можно разрешить с помощью правильного мотивирования персонала.

Для начала проанализируем основные показатели организации.

Таблица 1

Основные экономические показатели

ООО «ПИРАМИДА-Групп»

На основании представленных нами данных в таблице мы можем увидеть, что выручка от реализации продукции в 2015 г. возросла, по сравнению с 2013 г., на 15 000 тыс.руб., а чистая прибыль в 2015 г. увеличилась на 1 800 тыс.руб., по сравнению с 2013 г. Это говорит о положительной динамике.

Рисунок 4 – Динамика выручки и прибыли

ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Далее проанализируем актуальность продуктов компании ООО «ПИРАМИДА-Групп» в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Для этого построим Матрицу БКГ.

Рисунок 5 - Матрица БКГ для продукции компании

ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Мы можем сделать вывод, что компания ООО «ПИРАМИДА-Групп» находится на этапе зрелости, поскольку большую часть продукции можно отнести к категории «Дойные коровы».

2.2. Анализ действующей системы мотивации в компании

Показатели текучести кадров, свидетельствуют о наличии существенных проблем на уровне управления персоналом.

Таблица 2

Анализ текучести кадров

Обращаясь к выводам по кадровому аудиту, мы полагаем, что данные проблемы связаны с отсутствие системы мотивации персонала.

Проведённый SWOT-анализ показал:

• уровень заинтересованности рядовых сотрудников в развитии предприятия низкий;
• высокая текучесть среди торговых представителей и супервайзеров;
• часто происходят конфликты на почве отсутствия чётких критериев по выполнению работы, а так же по поводу измеримости проделанной работы.

Анализируя работу в компании, мы пришли к выводу, что единственным рычагом стимулирования, на сегодняшний день, является заработная плата. Но денежное вознаграждение не может являться мотивирующим фактором

Обозначим проблемы в системе мотивации, существующие в компании ООО «ПИРАМИДА-Групп», и опишем способы их решения. Для этого рассмотрим таблицу 3.

Таблица 3

Выявленные проблемы ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Рассмотрим причины ухода работников из ООО «ПИРАМИДЫ-Групп».

Рисунок 6 - Причины ухода работников

из ООО «ПИРАМИДЫ-Групп»

Самый высокий показатель на пункте «Низкий уровень работы с персоналом (не эффективная система мотивации)». Так как в ООО «ПИРАМИДА-Групп» ключевыми игроками являются торговые представители, и от них зависит весь сбытовой процесс, изменения в системе мотивации начнутся именно с этой группы работников.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Для того, чтобы ввести систему мотивации для торговых представителей, необходимо модернизировать должностную инструкцию (Приложение 1), так как при рассмотрении её была выявлена некоторая недосказанность, которую необходимо было пояснить.

Теперь прокомментируем рекомендации, которые, на наш взгляд, будут являться наиболее эффективными.

1) Разработка чётких критериев по выполнению работы сотрудников каждого отдела.

По нашему мнению, каждый работник должен иметь некую памятку (должностную инструкцию), в которой будут прописаны все его обязанности, чтобы не было несанкционированного делегирования полномочий от старших и опытных работников, новичкам и младшим по должности. В критериальную базу также необходимо включить размер выплат за ту или иную работу, которая даётся сотруднику, чтобы не создавалось лишних вопросов по поводу номинальной заработной платы.

2) Создание определённых нормативов выработки (конкретного минимума) для торговых представителей.

Таблица 4

Критерии начисления премии

Благодаря подобной памятке, у торговых представителей будет гораздо меньше вопросов по начислению заработной платы, путём начисления системы бонусов.

3) Определение поощрения за перевыполнение прописанного минимума.

Льготами за перевыполнение плана являются бесплатные билеты в кино, театр или цирк.

4) Введение табелей учёта соответствия выполненной работы и заработанным вознаграждением на каждого сотрудника.

Таблица 5

Табель учёта трудоёмкости работника, за 1 месяц

С помощью данной таблицы, руководитель сможет эффективнее проработать процедуру взаимодействия с персоналом.

5) Повышение квалификации персонала, в счёт средств компании.

Каждый год руководители подразделений, по итогам работы сотрудников, будут выбирать группу людей, которые пройдут курсы повышения квалификации. Из каждого отдела будут выбраны по одному наилучшему и наихудшему работнику. Они то и станут проходить курсы по повышению квалификации.

6) Внедрение системы поощрения по интересам.

По итогам месяца, будут выделены те сотрудники, которые привнесли наибольший вклад в работу. В качестве дополнительного поощрения им будут предложены некоторые преференции: освобождение от 1 рабочего для или некоторых часов (в зависимости от уровня сложности произведённой работы).

Применив данные рекомендации, компания сможет решить ряд проблем, описанных выше.

Касаемо торговых представителей, для них необходимо использовать все методы мотивации. Разработка подобных мероприятий должна касаться не только положительных сторон, но также и отрицательных.

• в течение трёх месяцев, торговый представитель обязан принести компании ещё 1 новый договор о поставке продукции в новую точку (размер поставки и количество единиц не имеет значения);
• по завершении 3 месяцев, работника, не выполнившего условия, которое описано выше, штрафуют (будь то лишение премии или отсутствие заслуженного отдыха):
• через 6 месяцев, с учётом продолжения неэффективной работы, торговый представитель будет уволен.

2.4. Оценка экономической эффективности внедрения новой системы мотивации

Для того чтобы оценить экономическую эффективность проекта, сделаем необходимые расчёты.

В рамках оценки эффективности, упор будет идти на расчёт эффективности деятельности торговых представителей, так как у них самая важная задача, от которой зависит вся деятельность организации.

Для того чтобы мы могли просмотреть данные в динамике, установим минимальные плановые величины, каких мы бы хотели добиться:

• текучесть кадров необходимо уменьшить в два раза;
• количество отобранных кандидатов также сократить вдвое;
• увеличить производительность труда на 1,5%.

Вначале определим отдельные показатели эффективности:

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э_т=З_н*Р(К_т1-К_т2)         

                             Таблица 6

Расчет эффекта от снижения текучести кадров