Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений).pdf

1.2 Ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений

Организации выступают сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще наиболее сложной целостности. Потому как организованным действиям свойственны сложности, а управленческие решения принимаются людьми и воздействуют на них, в результате принятия решений нужно учитывать целостный ряд самых различных факторов. Далее раскроем некоторые главнейшие моменты, от которых прямо зависит, как принимаются решения и насколько результативными они будут. Раскроем личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений. [4, С. 269]

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки включают субъективное ранжирование важности качества либо блага. Так, в отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, который указывает человеку желательную направленность, когда приходится избирать между альтернативами действий. Значимо подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики созданы на фундаменте чьей-нибудь системы ценностей.

Любой человек располагает собственной системой ценностей, которая назначает его действия и воздействует на принимаемые решения. Однако несмотря даже на то, что данный работник может быть основным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую придаете лояльности и открытости, заставляет принять решение о передаче информации коллеге. С иной стороны, можно решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя придаете огромное значение лояльности, представление о равенстве подсказывает, что необходимо уволить плохого работника, потому как он не предоставляет организации столько же, сколько другие.

Тем не менее, исследования свидетельствуют о том, что ценностные направленности воздействуют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. При этом руководитель, для которого важное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [14, С. 92]

Огромной значимостью располагают культурные различия, хотя, как можно ожидать, имеется сходство ценностных направленностей управляющих из различных стран.

Отдельные организации применяют формальные декларации о корпоративных ценностях для того, чтобы решения, которые принимаются руководителями, и действия всех работников организации отображали целостную систему ценностей. Тем самым организации, которые провозгласили декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, основывающиеся на признание данных ценностей, путем различных форм обучения,

Кроме различий личностных оценок типичным затруднением при установлении наилучших альтернатив выступает среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения. В результате принятия управленческих решений всегда значимо учитывать риск. Понятие "риск" применяется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В процессе оценки альтернатив, а также принятия решений руководитель должен прогнозировать вероятные результаты в различных обстоятельства либо состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Данные обстоятельства традиционно систематизируются как условия определенности, риска либо неопределенности.

Наряду с этим решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности ведает результат любого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель ведает, что, за исключением появления крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, в результате чего правительство не сможет осуществить собственные обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Схожим образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно определить, какими будут затраты на производство установленного изделия, потому как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Тем не менее, сравнительно немногие организационные либо персональные решения принимаются в условиях определенности. Но они имеют место, и часто элементы наиболее крупных решений можно рассматривать как определенные.

3. Информационные ограничения. Итак, сначала предоставим определение информации.

Информация представляет данные, которые просеяны для определенных людей, проблем, целей, а также ситуаций. Тем самым информация нужна с целью целесообразного решения проблем. Зачастую нужно принятие хорошего решения, а информация недоступна, либо стоит слишком дорого. Так, в стоимость информации необходимо включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки. Таким образом, руководитель должен решить, значительна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе значимо решение, связано ли оно с существенной долей ресурсов организации либо с незначительной денежной суммой.

В случае если информацию получить по приемлемой цене непросто, однако данная возможность скоро появится, самое верное для руководителя — отложить принятие решения. Однако время не выступает критическим фактором, и потери от задержки будут наиболее, чем перекрыты выгодой от наиболее качественного решения на основании дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что особенно относится к оценке руководителем стоимости своего как времени, так и ожидаемых при принятии решения совершенствований.

Огромное место среди указанных факторов уделяется проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, которые возникают в процессе передачи информации. В числе последних огромное место уделяется положениям, которые связаны с особенностью ролевой позиции, а также интересов тех, кто перерабатывает информацию в ходе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, которые затрудняют как межличностные, так и внутриорганизационные коммуникации, воздействуют на принятие решений. Тем самым они могут также различно воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит как к несогласию, так и к конфликтам в ходе принятия решения.

Отметим, что руководители могут быть настолько перегружены информацией, а также текущей деятельностью, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список любого может показать, как они воспринимают проблемы, а также как реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители предоставляют различное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. При этом руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о действительной, либо потенциальной проблеме. Как выше сказано, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в существенной мере зависит поведение последних. Люди могут изучать данную позицию от собственных коллег. [5, С. 72]

Также руководитель может отвергнуть тот либо иной курс действий в силу личных пристрастий либо лояльности по отношению к кому-нибудь. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции либо проект, потому как поддерживал их на протяжении долгого времени. Тем самым в результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений либо проекта. Так менеджер может решить поддержать либо не поддержать назначенный проект, потому как руководитель данного проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Определенно, что многочисленные психологические факторы, а также личностные специфики сказываются на процессе принятия решений. При этом принятие управленческих решений во многих отношениях выступает искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции наиболее высокого качества влечет за собой рост издержек, некоторые потребители будут довольны, иные перейдут на менее дорогостоящий аналог. Наряду с этим установка автоматической производственной линии может понизить общие издержки, однако одновременно вести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может дать возможность фирме применять неквалифицированных рабочих. Наряду с этим упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, в результате чего, как можно ждать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, понизится производительность.

Отметим, что проблема процесса принятия решений заключается в сравнении минусов с плюсами целях получения предельного общего выигрыша. Зачастую руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие отрицательные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Но отдельные отрицательные последствия никоим образом не могут быть сносным для руководителей организации.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения отдельным образом взаимосвязаны. Единичное значимое решение почти наверняка может вызвать сотен решений наименее значительных.

Так, крупные решения располагают последствиями для организации в целом, а не только для сегмента, прямо затрагиваемого тем либо иным решением. В случае если производственная фирма решает приобрести новое и наиболее производительно оборудование для завода, она должна также отыскать способ роста сбыта продукции. Итак, закупка нового оборудования должна отражаться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Таким образом, способность ведать, как встраиваются, а также как взаимодействуют решения в системе управления, становится все наиболее значимой по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, которые находятся на нижних уровнях иерархии, однако проявляют способность разглядеть взаимозависимость решений, а именно видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

1.3 Анализ подготовки управленческого решения

К раскрытию содержания управленческого цикла можно подойти различными путями: можно рассматривать непосредственно стадии управленческого цикла, можно осветить процедуры и стадии управленческого цикла согласно приведенной модели управленческого цикла. Однако, более конструктивным будет подход, который связан с разделом управленческого цикла прежде всего на два этапа:

1-й этап - подготовка и принятие управленческого решения и 2-й этап - организация выполнения управленческого решения.

Этот раздел процесса управления с содержательной точки зрения, т.е. как процесса целедосягаемости, достаточно условный, он необходим для более тщательного анализа различных по своей природе управленческих операций. Первый этап объединяет операции, связанные с познанием, исследованием проблемы и формулировкой полученных результатов в виде решения; второй этап состоит из операций, которые направлены на организацию деятельности исполнителей по осуществлению принятого управленческого решения.

Как видно из названия первого этапа управленческого цикла, он состоит прежде из двух элементов - подготовки решения и его принятия, хотя иногда, в случае принятия простых решений, выделить эти элементы и составляющие их стадии бывает не просто.

При выполнении относительно сложных, особенно проблемных задач, когда необходимо выдвинуть управленческие гипотезы и выяснить возможные варианты решения, подготовка управленческого решения хорошо прослеживается не только в целом, но и на составляющих ее стадиях. Следует понять, что, во всяком случае, независимо от сложности рассматриваемого решения, все стадии подготовки и принятия управленческого решения будут присутствовать обязательно и могут быть только более или менее ярко выраженные. По этой и ряду других причин в разных источниках можно встретить самые разнообразные наборы стадий как этапа подготовки и принятия управленческого решения, так и всего управленческого цикла. Речь идет и о количестве этих стадий, и об их названии, а иногда даже и о последовательности некоторых из них. Причем каждый вариант довольно убедительно аргументируется.

Основными стадиями этапа подготовки и принятия управленческого решения можно назвать:

1 - диагноз состояния системы и управляемого объекта; выявление, осознание и формулирование проблемы; постановка цели;

2 - выдвижение управленческих гипотез;

3 - оперирование информацией: сбор, обработка, анализ-оценка управленческих гипотез;

4 - подготовка вариантов решения;

5 - оценка вариантов решений, выбор оптимального варианта;

6 - оформление выбранного варианта в виде проекта решения;

7 - согласование проекта решения с заинтересованными лицами;

8 - обсуждение проекта решения;

9 - принятие решения: предоставление решению юридической силы;

10 - доведение решения до исполнителей, организаторов выполнения. [6, с. 131]

Существующее на каждый данный момент состояние системы управления позволяет ее руководителям и сотрудникам выявить проблемы и сформулировать цели деятельности с тем, чтобы система могла функционировать максимально эффективно.

Проблемная ситуация, это различия между желаемым и действительным состоянием системы, и реальными результатами ее функционирования. Возникают проблемные ситуации постоянно вследствие действия объективных и субъективных причин, факторов, обстоятельств.

Наиболее точно диагностируется и формулируется проблема при помощи оперирования исходной информации о среде функционирования, о состоянии и результатах деятельности органа, которые есть в системе. Наиболее важное здесь - научно обоснованный анализ достаточного объема объективной исходной информации, желание и умение реально сформулировать проблему. Как правило, в процессе осмысления соответствующей информации оказываются и другие проблемы. В данном случае необходимо определить значимость проблем, а затем последовательность их решения, начиная с самой важной, актуальной. Практически это выражается в формулировке наиболее приоритетной цели деятельности организации. Конечно, при определении цели обязательно учитываются все реальные возможности ее достижения, прежде всего имеющиеся ресурсы и внутренние резервы системы. Наконец, цель предполагаемых управленческих воздействий должна четко соответствовать установкам вышестоящих субъектов управления и прежде всего закона.