Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений).pdf

Введение

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Ю.И. Башкатова, Н.В. Злобина, В.Н. Лазарев, Э.А. Смирнов, А.М. Чуйкин и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики принятия и реализации управленческих решений в условиях риска.

Объектом курсовой работы предназначаются управленческие решения, а предметом – моделирование управленческого решения.

Цель курсовой работы – рассмотреть процесс построения модели управленческого решения.

Задачи курсовой работы исходя из её цели и заключаются в :

- раскрыть сущность и основные принципы принятия управленческих решений;

- рассмотреть ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений;

-изучить процедуру принятия решений;

- охарактеризовать процесс моделирования принятия решений;

- дать характеристику основных моделей принятия решений;

Методы исследования – были использованы такие методы, как системный анализ, метод аналогий, группировки и классификации.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена принятию и реализации управленческих решений.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Общая характеристика управленческих решений

1.1 Сущность и основные принципы принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений представляет надобное условие предоставления конкурентоспособности продукции, а также организации на рынке, создания рациональных организационных структур, осуществления верной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, формирования положительного имиджа

Так, в общем виде управленческое решение (индивидуальное либо групповое) назначает программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сформировавшейся проблемы на основании знаний объективных законов функционирования, как управляемой системы, так и анализа информации, о ее состоянии.

При этом управленческие (организационные) решения от всех иных решений отличают: [2, С. 5]

- цели. Субъект управления принимает решение исходя не из собственных надобностей, а с целью решения проблем определенной организации;

- последствия. Частное избрание индивида сказывается на его собственной жизни и может воздействовать на немногих близких ему людей. Тем самым менеджер, в особенности высокого ранга, избирает направленность действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут значительно воздействовать на жизнь многих людей. В случае если организация велика, а также влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отобразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

- разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, в основном, сам его и исполняет, то в организации имеется определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением проявляющих проблем и принятием решений, а иные (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

- профессионализм. В частной жизни любой человек самостоятельно принимает решения исходя из собственного опыта. В управлении организацией принятие решений — это гораздо наиболее сложный, ответственный, а также формализованный процесс, вызывающий профессиональной подготовки. Далеко не любой сотрудник организации, а только располагающий назначенными профессиональными как знаниями, так и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать назначенные решения.

Раскрыв данные отличительные особенности принятия решений в организациях, можно предоставить следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, который осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных как полномочий, так и компетенций, который направлен на достижение целей организации. [10, С. 17]

Р.А. Фатхутдинов назначает управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования, а также выбора альтернативы из множества вариантов достижения определенной цели системы менеджмента. [24, С. 21]

Итак, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов либо альтернатив направленностей действий, которые сокращают разрыв между настоящим, а также будущим желательным состоянием организации. Этот процесс содержит много разнообразных элементов, однако непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Этот процесс находится в основании планирования деятельности организации, потому как план — это набор решений как по размещению ресурсов, так и по направленности их применения с целью достижения организационных целей.

При этом в управлении организацией принятие решений реализовывается менеджерами самых разнообразных уровней и носит достаточно формализованный характер, потому как решение касается не одной личности, а подразделения либо всей организации в целом. В основном, решения должны приниматься там, где появляется проблемная ситуация, с целью этого менеджеров соответствующего уровня нужно наделить как полномочиями, так и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Весьма значимым условием положительного влияния решения на работу организации выступает его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Таким образом, сформулируем основополагающие принципы принятия управленческих решений. [6, С. 120]

1. Принцип системности. Многие предприятия функционируют вхолостую, ощущают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, как или не были наилучшими принятые решения, или решения были правильные, однако их реализация натолкнулась на трудности в результате того, что было “забыто” нечто значительное. Принцип системности как раз и направляет на всесторонний учет важных факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Сущность его заключается в том, что большинство действительных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так именуемых стандартных либо базовых. Процедуры, как выработки, так и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в данных случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация полностью не укладывается в рамки стандартной, исследуется возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации нужен специальный анализ для нахождения специального, особенного для этого случая решения.

3. Принцип оптимальной информированности. Целесообразные управленческие решения достижимы; только, когда им соответствует достаточная информационная база. При этом для всякого из управленческих уровней имеется наилучший размер информационной базы, который определяется целым рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип состоит в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически доводилось до необходимого уровня, а также становилось практическим руководством к действию.

Для того чтобы реализовать данный принцип, нужна система хорошо как отлаженных, так и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если данные механизмы отсутствуют, либо их совокупность недостаточна, всякое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным, либо его осуществление неоправданно затягивается.

5. Принцип учета возможных последствий. Целесообразное управленческое решение полагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), который принимает решение, нет, либо недостаточно условий с целью избрания из множества вероятных вариантов, тогда об эффективном решении остается лишь мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не предоставляет и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты осуществления принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Отметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, которые зависят от руководителя, как это свойственно в результате принятия решений, которые непосредственно касаются данных лиц.

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда располагающий правом принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Этот принцип полагает наилучшее распределение, как обязанностей, так и ответственности между руководителем и исполнителем различного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, который принимает решение, должны отвечать как содержанию, так и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, однако в настоящее время это значимая ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особенно творческий подход вызывает, когда имеющимся решениям не хватает результативности и силы. Он нужен с целью уточнения проблем, а также поиска идей, которые выходят за пределы обыкновенных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению основные предположения.

В ходе творческого решения проблем выделяют и описывают пять основных стадий, а именно: 1) исследование проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10. Принцип своевременности. Он направляет на выбор оптимального момента с целью принятия решения. Решение не предоставит ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое полагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Но на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель в результате подготовки решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, тем самым беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в этом случае проявляется в неявной форме, однако она может обнаружиться и наиболее явно.

12. Принцип соучастия. Он обозначает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение данного принципа ведет к тому, что люди привыкают быть лишь исполнителями, полагают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Данный подход создает и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У данного стереотипа имеется подлинно-трагическая сторона: работники могут исполнять работу, зная, что она приводит к ошибочным результатам.