Файл: Управление инновационным проектом».pdf

В 20-х гг. Вальтер Шухарт, изучая возможности увеличе­ния надежности телефонных усилителей, в состав которых входили вакуумные лампы, обнаружил «вирус изменчивос­ти», за счет действия которого время безотказной работы лампы становится неопределенным. Это обуславливается небольшими различиями химического состава исходных ма­териалов, неточностями процесса производства, случайными попаданиями загрязнений и субъективным характером сборки. В результате некоторые лампы служат недолго и приводят к выходу из строя усилителей.

Как и работа Пастера, открытие Шухарта легло в основу вирусной теории менеджмента. Как Листер в свое время по­нял более широкое значение работ Пастера в области меди­цины, так и доктор В. Эдварде Деминг увидел значимость работ Шухарта для общей теории менеджмента. При этом было определено, что если устранить источник изменчивос­ти на всех этапах производства, то окончательный резуль­тат станет более предсказуемым и производство более эф­фективным за счет ускорения деятельности производства путем сокращения простоев и задержек. Следовательно, ос­новная идея состоит в уничтожении вируса изменчивости и таким образом улучшении воспроизводимости производства.

Полностью устранить вирус изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значитель­ных результатов по снижению его действия. При этом мож­но сэкономить до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.

Началом борьбы за повышения качества продукции в Японии послужили лекции ученных В.Э.Деминга и Д.М.Журана. Сущность методологии Деминга-Журана заключается в том, что качество надо контролировать не на конечном продукте, а на каждой стадии производства, оно должно быть заложено в каждый проект и процесс.

Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры пришлось поменять местами, то есть ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Это привело к поис­ку новых путей повышения качества в рамках новой страте­гии. В результате возникла новая форма контроля — круж­ки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение по­лучили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, ко­торый разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в круж­ках, отраженная на рисунке 2.5

---

Дефекты качества и снижение производительности

Люди

Машины

Методы

Материалы

Дефектные детали

Неправильная толщина

Износоустойчивость

Установка скорости

Несвоевре- менность

Методы резания

Испорченный таймер

Остановки оборудования

Плохие условия

Перерывы в работе

Недостаточность навыков

Отношение к работе

Скоропалитель- ность суждений

Саботаж

Ошибки в измерениях

Рис 2.5 - Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества

ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6—10 человек, которые собираются 3—4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение при­чин возникновения брака на своем производственном участ­ке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в по­следнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повы­шения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премиро­вание членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процесса­ми, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использо­вать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудо­вание предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подклю­чаются только для оказания помощи при анализе, разработ­ке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.

В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.

2.5 Компьютерная технология управления проектом

Помимо других способов управления проектами в настоящее время большое значение приобретают компьютерные технологии (например, Microsoft Project). Эта программа отличается соединением мощности, функции с дружелюбным интерфейсом, который поддерживает начинающего пользователя и позволяет работать с программой без лишних хлопот.[14]

Во всем объеме в нем разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функции программы, которые сопровождаются достаточным количеством теории управления проектами, они помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Она постепенно вводит в курс дела, начиная с таких основ, как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставления промежуточных ориентиров.

---

Позже управление переходит к таким сложным вещам, как распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Потом происходит знакомство с более продвинутыми опциями, такими как стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат, а также эффективное использования ресурсов.

Новая версия Microsoft Project значительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Среди новых опций можно выделить такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.

Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование(effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.

Менеджер, который руководит несколькими отдельными проектами, часто находит, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того, чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они принимаются в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finish to start) «начало к началу» (start to start) «конец к концу» (finish to finish) или «начало к концу» (start to finish).

Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet –опций.

Возможно представление любого элемента проекта с помощью примечаний или создания графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.

Также существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Тогда легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.

Планирование:

- развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, что позволяет построить модель максимально приближенную к реальность;

- гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что помогает нам более оптимально распределить задачи между исполнителями;

- по существующим методикам возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения.

---

Контроль выполнения:

- автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;

- можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков)

Анализ:

- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

- широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.

Управление изменениями:

- существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;

- приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение.

Завершение:

- система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.

Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;

3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:

- структуризация проектов;

- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для управления проектами.

Преимущества и недостатки Microsoft Project:

За: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.

---

Против: Ссылки сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.
2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.
3. Принцип полноты цикла управления проекта.
4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.
5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.
6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.
7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).
8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.
2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».
3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.
4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется следующим образом:

1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:
   • Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
   • Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.
3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

---