Файл: Процесс построения модели управленческого решения..pdf

2.1 Описание ситуации

Ознакомьтесь с ниже приведенной ситуацией

Характеристика организации: Профиль работы предприятия –строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются.

Руководители подразделений – опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация: В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях.

Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе.

Дайте развернутый анализ ситуации.

Сформулируйте проблему

Сгруппируйте причины увольнения,

Предложите по одному варианту управленческого решения для каждой группы причин.

2.2 Анализ ситуации

Проблема организации заключается в росте текучести персонала, прежде всего рабочих. Данная проблема объективно доказана результатами анализа, проведенного кадровой службой организации.

Важно отметить, что у руководства компании есть субъективное сформировавшееся мнение относительно того, что оплата труда рабочих соответствует среднерыночному уровню. Также в условии отмечено, что разница в восприятии условий труда между руководителями и рабочими подтверждена результатами анализа.

Решение проблемы заключается в удовлетворении обоснованных требований рабочих к условиям труда:

- оптимизации графика выполнения работ;

- повышение оплаты труда;

- обеспечение необходимой оснащенности рабочих мест;

- улучшение морального климата в коллективе.

Однако решение любой проблемы сталкивается с ограничениями во всех видах ресурсов:

- финансовых;

- материальных;

- трудовых;

- административных.

Рассмотрим каждое из ограничений.

Ограничение в финансовых ресурсах обусловлено тем, что предприятие не может постоянно идти на поводу у работников, поднимая уровень оплаты труда каждый раз, когда работники посчитают, что уровень оплаты их труда не соответствует среднерыночному уровню либо уровню их трудозатрат. Если следовать требованиям работников необоснованно повышая заработную плату организация может стать нерентабельной.

Возможности организации улучшать условия труда и организацию рабочего пространства ограничены материальными ресурсами организации, ее доступом к материальным благам.

И трудовые ресурсы выступают ограничителем, так как на рынке труда присутствует ограниченное количество работников высокой квалификации, а для решения вопросов в обеспечении организации работниками при высокой текучести кадров – ограничения, связанные с трудовыми ресурсами принимают решающее значение наравне с финансовыми ограничениями.

Административные ограничения в решении поставленной проблемы могут заключаться в условиях, установленных законодательством, и во внутренних локальных документах, регламентирующих трудовые отношения.

Выбор критериев, на которые будет ориентировано управленческое решение, должен быть произведен как с точки зрения самих работников, так и руководства компании.

Для компании критериями эффективности могут стать:

- сокращение показателя текучести кадров;

- повышение показателя стабильности коллектива;

- рост производительности труда на предприятии;

- превышение темпа роста производительности труда над темпом роста фонда оплаты труда рабочих;

- рост степени удовлетворенности работников условиями труда.

С точки зрения работников критериями эффективности могут стать:

- повышения среднемесячной заработной платы;

- повышение технической оснащенности производства;

- улучшение графика работы на производстве;

- соблюдение техники безопасности на производстве.

Мониторинг достижения целей позволяет руководителям измерять эффективность работы своих подчиненных, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

2.3 Альтернативные решения проблемы

Рассмотрим альтернативные решения поставленной проблемы:

1. Внедрение системы материальной мотивации для работников.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования не образуется, а зачастую выделяется из централизованных источников;
• сотрудники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов и материальных ресурсов.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Цель мотивации - повысить лояльность. Соответственно, они не просто тесно связаны, а одно является следствием другого. Причем чем яснее система мотивации, тем выше отдача. Сотрудник должен четко видеть ориентиры и понимать, за что конкретно он получит поощрение и по каким критериям это решение будет выноситься. Однако денежное стимулирование не единственный фактор, формирующий лояльность.

1. Внедрение системы нематериальной мотивации на предприятии;

Вопрос нематериальной мотивации особенно актуален в период экономического подъема. Многие компании начинают усиливать свои позиции, вследствие чего увеличиваются их размер и численность штата. Именно в этот период необходимо дать почувствовать сотрудникам, что они важны для компании и являются не просто винтиками в огромном корпоративном механизме. Работодатель начинает задумываться о создании имиджа своей компании как привлекательного бренда.

Основные варианты нематериального стимулирования:

• возможность профессионального обучения и повышения квалификации;
• благоприятный психологический климат в коллективе.
• Многие компании имеют штатного психолога специалиста, который отвечает за разгрузку и психологический комфорт в коллективе;
• моральное вознаграждение: звания «Лучший по профессии», «Лучший проект или проектная команда» и т.д.;
• возможность участия в конференциях, круглых столах с докладами;
• прозрачная лестница для карьерного роста;
• система формирования кадрового резерва, который позволяет почувствовать свою ценность для компании, особенно тем сотрудникам, кто является участником этого резерва;
• социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам;
• система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры;
• регулярные встречи рядовых работников с руководством;
• оплата обедов для работников, а также оплата ужина, если сотрудники работают сверхурочно (в компании для таких сотрудников предусмотрен заказ пиццы);
• корпоративные праздники с вручением подарков;
• возможность гибкого графика.

При формировании базовых пунктов нематериальной мотивации в компании следует учитывать ее профиль, портрет работника компании и основные тренды рынка в этом направлении.

1. Проведение бенчмаркетинга для установления соответствия условий работы и оплаты труда среднеотраслевым по региону;

Метод бенчмаркинга, когда показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, занимающихся теми же видами деятельности. В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат. Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

– официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);

– отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);

– публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);

– информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);

– внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);

– аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);

– реклама в средствах массовой информации.

1. Повышение квалификации работников и проведение обучения;

Скорее всего, в компании нет четко разработанного плана обучения сотрудников. Обучение проходит хаотично, не спланировано. Следовательно, необходимо систематизировать процесс обучения.

Зачастую барьером для обучения сотрудников является недостаточное финансирование. А если, как в нашем случае, процесс обучения и развития персонала носит хаотичный характер, то руководству организации сложно контролировать данный процесс. Поэтому целесообразно для организации разработать Методику организации обучения. Первый шаг на пути совершенствования системы обучения и развития персонала - создание необходимых условий для нововведений. Для того, чтобы уделять решению выявленных в компании проблем, необходимо, чтобы этими обязанностями занимался один сотрудник. Для этого рекомендуется внедрить в штатное расписание должность специалиста по развитию и обучению персонала. Данный специалист должен быть как психологом, так и иметь опыт в области управления персоналом. Второй шаг – это предложение варианта построения системы обучения и развития персонала в компании и представление ее в виде алгоритма. Предложенный алгоритм представлен на рисунке 1.

Рис. 2.1 – Процесс обучения и развития персонала

Алгоритм представляет собой цикл, завершающим этапом которого является оценка эффективности обучения персонала. На этом этапе, основываясь на результатах оценки эффективности обучения персонала, выявляются недостатки, определяются и обосновываются потребности в обучении и планируется новое обучение. Таким образом, данный процесс постоянно совершенствуется.

1. Повышение технической оснащенности производства;

«Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

1. Привлечение дополнительных работников с целью сокращения нагрузки на работающих;
2. Внедрение социальных программ для работников также может способствовать решению проблемы.

Анализ отечественного и зарубежного опыта позволяет выделить следующие перспективные направления для исследуемой организации:

- Ипотечное и потребительское кредитование;

-Корпоративное пенсионное обеспечение.

Для многих работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем всех нуждающихся сотрудников компании сложно даже для крупной компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам.

Альтернативными вариантами данной социальной программы могут выступать:

- предоставление корпоративного кредита на льготных условиях;

- обеспечение гарантий в банке при оформлении сотрудником ипотечного кредита;

- компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту, оформленному на сотрудника;

- приобретение жилого фонда в собственность и предоставление сотрудникам на условиях льготной аренды;

- организация собственного жилищно-строительного кооператива.

Как видно из представленного выше перечня – существует множество форм оказания социальной помощи сотрудникам в обеспечении их жильем. Однако для каждой из указанных форм существуют свои преимущества и недостатки. Рассмотрим потенциальные преимущества и недостатки каждой из форм оказания социальной помощи в таблице 2.1.