Файл: МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ.pdf

Чем вызвано появление новых структур управления?

Управление - это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации.^[11]

Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов предприятия, числа его внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. - и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления (рисунке 2.2), когда на предприятии создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении, ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного - руководителю функционального подразделения и функционального - руководителю программы. При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения - кто и как будет это делать.

Рисунок 2.2.

Матричная структура управления^[12]

Прямоугольники вверху - функциональные службы; слева - руководство программами; кружками обозначены исполнители.

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления.^[13]

Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений, и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

---

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.^[14]

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.^[15]

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой.

Глава 3. Методика программно-целевого управления предприятием

3.1. Организация программно-целевого управления компанией

В самом общем виде управленческие технологии (УТ) – это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей организации.^[16]

Управленческие технологии имеют двухъярусную структуру: технологии целевого управления и технологии процессорного управления (рисунок 3.1.1).

Рисунок 3.1.1

Состав управленческих технологий^[17]

---

Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ). Таким образом, руководитель должен сначала определиться с выбором конкретной технологии целевого управления, а затем в качестве инструментария использовать соответствующий ей набор процессорных технологий.

ТЦУ – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий (рисунок 3.1.2).^[18]

Рисунок 3.1.2

Укрупненная схема процесса управления (1 – основное направление решения; 2 – фоновое направление решения)^[19]

В состав ТЦУ входят: инициативно-целевая, программно-целевая и регламентная технологии.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указаний средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Она предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления работника, группы или процесса, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, либо цель может быть не достигнута по каким-либо причинам и наконец цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Технология не гарантирует достижение цели. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.^[20]

Наиболее часто в организациях используется программно-целевая технология, которая предусматривает выдачу заданий (целей, задач) исполнителям с указанием средств, методов и времени их выполнения. Она предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм реализации задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели и базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Основными условиями использования данной технологии являются:

- штат работников, охваченных конкретной целью, не должен превышать 1000 – 1500 человек;

---

- время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

- наличие определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

- наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;

- выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

- большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.^[21]

Для данной технологии эффективной является кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием возможных средств и методов их выполнения; в информировании о возможных ограничениях ресурсов и ориентировочном времени их выполнения; в жестком контроле по безусловному движению к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя.^[22]

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки заранее трудно определимые.

Основными условиями использования данной технологии являются:

Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

Исходя из приведенного материала, ниже приводится весьма важная практическая таблица эффективного применения ТЦУ в зависимости от типа организации, организационно-правовой формы и численности ее персонала (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Приоритеты целевых технологий в управленческой деятельности^[23]

Группы, формы и численность организаций			Приоритеты технологий
Микро	Все формы организаций с численностью персонала 5–10 человек	Рисковое производство	Инициативно целевая  Регламентная Программно-целевая
Микро	Все формы организаций с численностью персонала 5–10 человек	Типовое производство	Регламентная Программно-целевая  Инициативно-целевая
Малые	Товарищества, общества, кооперативы, унитарные предприятия с численностью до 100 человек		Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая
Средние	Открытые и закрытые акционерные общества с численностью 1–5 тысяч человек		Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая
Социумы	Крупные объединения, финансово-промышленные группы, государства с численностью свыше 100 тысяч человек		Только регламентная технология

---

Принято рассматривать три основных элемента управления компаниями: планирование, программирование и бюджетирование.

План - система целей и стратегий по их достижению.

Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий.

Бюджет - запланированные сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат.^[24]

Несомненно, использование этих понятий для классификации управленческих документов и, в частности, для описания различных разделов Целевой программы предприятия оправдано. Оправдано это и для различных частных задач финансового анализа.

Как известно, существуют две противоположные точки зрения на управление Компаниями.

Первая точка зрения, чаще всего встречающаяся среди российских руководителей предприятий, выражается в ассоциации слова «автоматизация» только с проблемой облегчения рутинной деятельности или условиями, навязываемыми извне.

Редко встречающееся отрицание первой точки зрения рождает вторую точку зрения. Она выражается в осознании принципиальной невозможности управления капиталом без автоматизации принятия управленческих решений. Реализация ее ведет к логичному подчинению алгоритмов работы всех подразделений Компании задаче аналитического обеспечения системы поддержки принятия управленческих решений (СППУР).

У каждой задачи должен быть исполнитель. Уже на начальной стации проектирования СППУР целесообразно вычленить структурное подразделение Компании, обоснование наличия которого лежит вне рамок задачи обоснования структуры компании. Этим подразделением должно являться подразделение Компании, ответственное за стратегическое планирование, имеющее главенствующее положение в структуре Компании и подчиняющее все структурные подразделения Компании единой цели - исполнению Целевой программы Компании.

В общем случае процесс управления Компанией включает проведение следующих последовательных мероприятий:

а) Проведение операций, направленных на выполнение Целевой программы - задача системы менеджмента (исполнительной системы Компании).

б) Оценка степени выполнения Целевой программы (степени отклонения от нее) или оценка маркетинговых решений -задача системы маркетинга.

в) Разработка предложений по корректировке параметров управления (в случае краткосрочного или среднесрочного планирования) или предложений по корректировке Целевой программы - задача системы маркетинга.

---