Файл: Стадия формирования команды проекта (Теоретические аспекты организации работы команды проекта).pdf

Для планирования ролевой структуры команды проекта целесообразно использовать модель Р. М. Белбина, согласно с теорией которого, сбалансированная команда проекта должны быть обеспечена качественным выполнением восьми командных ролей:

1. глава («стратег»);

2. завершающий («контролер»);

3. генератор идей;

4. критик;

5. добытчик («поставщик»);

6. оформитель («согласователь»);

7. опора команды («психолог-мотиватор»);

8. «рабочая пчела» (исполнитель). 

Для разных проектов некоторые роли в команде проекта могут быть более важными, или менее важными, что в значительной мере определяется функциями команды проекта. Итак, необходимо распределить проценты приоритетности выполнения командных ролей для каждой отдельной функции команды проекта (таблица 4. Источник: Лопатин А. А., 2014). Тогда усредненное значение приоритетов отдельной роли будет определяться как среднеарифметическое в случае, если все функции команды проекта одинаково важны, или как средневзвешенное для роли в случае, если некоторые из указанных функций команды проекта более важны, нежели другие. По этими усреднёнными значениям приоритетов должны быть определены наиболее важные роли в команде проекта.

Прежде всего, необходимо определить требования к профессионально-важным качествам членов команды для каждой роли в команде проекта (глава, контролер, генератор идей и т. д.).

Перечень стойких психологических качеств, из которых можно избрать профессионально-важные качества для каждой отдельной роли, разработан на основе системной модели личности В. А. Богданова. По элементам системной модели личности выделено шесть групп качеств (характеристик), которые составляют базовый уровень личности, и могут использоваться при подборе членов команды проекта, как неизменные на протяжении продолжительного времени характеристики, которые определяют поведенческие паттерны, и в частности стили профессиональной деятельности:

— волевые характеристики;

— характеристики мышления;

— характеристики воображения;

— характеристики темперамента;

— характеристики жизненного опыта;

— личностные базовые ценности.

Из этих групп необходимо избрать именно те характеристики, которые являются профессионально-важными для выполнения каждой роли в команде проекта (с учетом условий реализации проекта).

Когда полный перечень требований к знаниям, навыкам, способностям и профессионально-важным качествам будущих членов команды сформирован, нужно предоставить рекомендации относительно выбора и применение методов и инструментов проверки у кандидатов отдельных блоков знаний, навыков, способностей и качеств по должностям в команде проекта.

---

На основе анализа соответствия фактических качеств кандидатов запланированным требованиям к профессионально-важным качествам должны быть определены интегральные оценки способности потенциальных членов команды к выполнению каждой из ролей в команде проекта. Эти оценки целесообразно зафиксировать в отражении ролевой структуры команды проекта. Тогда итоговая оценка проявления определенной роли в команде проекта будет определяться как максимальная среди оценок способности всех членов команды к выполнению этой роли.

Предположим, что из ста процентов влияния ролевых функций на успех проекта (приоритеты) командных ролей распределился таким образом:

— глава команды — 25%,

— завершающий — 10%,

— генератор идей — 25%,

— критик — 20%,

— добытчик — 5%,

— оформитель — 10%,

— опора команды — 5%.

Тогда оценка сбалансированности ролевой структуры команды проекта будет определяться так:

85%*0,25+60%*0,10+90%*0,25+95%*0,20+55%*0,05+25%*0,10+80%*0,05=78%.

Полученный результат свидетельствует о следующем. Ролевая структура, которая сложилась в описанной команде, в целом пригодна к управлению избранным проектом (оценка сбалансированности ролевой структуры — 78%), но существуют некоторые проблемы, влияющие на успех проекта. 

Поэтому, при выборе методов и инструментов управления командой проекта, эти риски должны быть нейтрализованы путем внедрения дополнительных процедур в работу команды проекта, и введения дополнительных правил в организационную культуру проекта.

После этого могут быть детализированы обязанности и ответственность каждого работника, непосредственно осуществлено комплектование штата проекта и произведён его запуск.

3. Управление работой команды проекта

После создания команды проекта очень важно заботиться о ее развитии, то есть обучении, профессиональном росте, а также о мотивации и управлении конфликтами.

Существует значительное количество методов и форм развития профессиональных знаний, умений и навыков. На практике выделяют две основные группы:

1. методы обучения, которые используются в ходе выполнения работы (обучение на рабочем месте, включая коучинг и наставничество);

2. методы обучения вне рабочего места (кроме должностных обязанностей). 

Современные теории мотивации основываются на результатах психологических исследований и их можно разделить на две категории: содержательные и процессные.

---

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних факторов (потребностей), которые заставляют действовать людей так, а не иначе (табл. 4). 

Более современные процессные теории мотивации основаны, в первую очередь, на поведении людей с учетом их восприятия жизни.

Относительно практической реализации теорий, то, например, применение теории А. Маслоу в управлении персоналом сводится к тому, что если мотивировать какую-то деятельность подчиненных, то необходимо определить, какие потребности побуждают их к труду. При этом, следует учитывать, что эти потребности со временем изменяются и невозможно рассчитывать на то, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всегда. Поэтому менеджеру желательно сочетать материальное и нематериальное стимулирование работы команды проекта.

В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам, которые являются, прежде всего, результатом несоответствия структуры проекта и разделения труда, а также и разобщенности людей с разнообразными ценностными представлениями. Поэтому особе значение приобретает умение управлять конфликтами.

Таблица 4. Содержательные теории мотивации

Теория двух факторов Герцберга	Иерархия потребностей А. Маслоу	Теория трех потребностей Д. Маклеланда
Достижения	Потребность самореализации	Потребности достижения
Сам труд, ответственность, продвижение	Самоуважение и уважение со стороны окружающих	-
Признание	Коммуникативные потребности	Потребности власти
Руководство, межличностные взаимоотношений	Безопасность в команде	-
Безопасность, политика организации	Физическое благополучие и безопасность	Социальные потребности
Оплата и условия труда	Физические потребности	-

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или несколькими субъектами, столкновенье противоположных сторон, сил, которые могут являться конкретными лицами или группами работников. Также под конфликтом понимается внутренний дискомфорт одного человека. Классическая точка зрения на конфликт основывается на том, что он не должен возникать в организации. Но признано, что определенная степень конфликтности всегда присутствует в трудовых отношениях.

---

Главное — добиться взаимопонимания участников конфликта, путем:

1. взаимного примирения на объективной основе;

2. компромисса, который базируется на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.

Общеизвестны пять стилей поведения в конфликтных ситуациях:

1. Уклонение;

2. Приспособление;

3. Компромисс;

4. Форсирование;

5. Решение проблемы.

Успешное решение конфликтов со стороны менеджера, руководителя проекта предусматривает:

— обеспечение подчиненных конкретными документами об их обязанностях, постановку задачи, формулирование цели и уточнение линии поведения персонала для ее достижения;

— внимательное выяснение причин поведения людей.

— отказ от морализаторства и угроз;

— применение наказания, если работник этого заслуживает;

— поиск выхода из заострившихся конфликтных ситуаций, которые сложились, а не «выяснение отношений»;

— запрет членам команды, равно как и самому менеджеру, прибегать к эмоциональным проявлениям гнева, тревоги, страха и т. д. ;

— недопущение борьбы среди подчиненных;

— постоянная работа над правильным изложением мыслей;

— умение внимательно слушать.

Не менее важно и предупреждение конфликтов, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе проекта. Поэтому руководитель и проект-менеджер должны следить за состоянием психологической совместимости, проверять результаты деятельности команды проекта. По результатам проверки можно вносить коррективы в план и методы управления командой проекта, ориентируясь на ее жизненную стадию. Так будет осуществляться эффективный и непрерывный процесс организации работы команды проекта.

Заключение

Создание проектов является неотъемлемой частью развития современных предприятий. Команда проекта создаётся проект-менеджером — юридическим лицом, которому заказчик (подрядчик) делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Команда проекта — это группа сотрудников, подчиненных менеджеру проекта, которая непосредственно работает над осуществлением реализации проекта. Команда проекта является основным элементом организационной структуры проекта. Она может действовать как в рамках уже существующей структуры управления, так и являться самостоятельной. Проект-менеджер подбирает кадры и на основе функций членов команды формирует саму команду, то есть ее структуру и состав. После этого составляется план работы команды проекта и непосредственно организуется ее работа, включая развитие команды, мотивацию, устранение конфликтов, проверку результатов работы команды проекта. Таким образом, при управлении работой команды проекта менеджер должен выполнять ряд важных функций:

---