Файл: Стратегия диверсификации компании (Теоретические аспекты стратегии диверсификации компании).pdf

«В отличие от финансовой устойчивости определение уровня финансовой ситуации предполагает не только исследование зависимости конкретного хозяйствующего субъекта от заемного капитала, но и полностью зависит от специфики деятельности исследуемого предприятия...» [21, с. 54]. При этом немаловажными показателями, характеризующими финансовую ситуацию предприятия с учетом специфики его деятельности, называются показатели деловой репутации компании.

Соотнесение результатов проведенных расчетов и структуры пространства стратегических позиций, определили позицию предприятия ПАО «ОМПК» как «сухой лист».

Для оценки условий бизнеса ПАО «ОМПК» нами использована методика В. С. Ефремова [11, с. 45]. Для оценки деловой репутации предприятия нами проведен анализ конкурентных преимуществ и недостатков в сравнении с конкурентами на рынке мясоперерабатывающей продукции [22, с. 11]. Оценка покупательских предпочтений в отношении продукции мясопереработки на рынке г. Москве показала, что предприятие ПАО «ОМПК» занимает 9 % доли рынка, но высокая конкуренция и жесткие условия сетевых торговых компаний подрывают финансовую устойчивость и финансовую безопасность предприятия.

Вывод по 2 главе

На основании анализа следует пересмотреть действующую стратегию развития. Оценка условий бизнеса предполагает проведение аудита микроусловий, макроусловий, рыночных условий и отраслевых условий бизнеса. Анализируемая стратегия диверсификации «сухой лист» предполагает, что макроэкономические и микроэкономические условия бизнеса являются не поддерживающими бизнес, а оказывают неблагоприятное воздействие.

3. Предложения по формированию стратегии диверсификации

3.1. Предложения по смене системы диверсификации предприятия

Для развития организации, находящейся в положении «сухой лист», альтернативными стратегиями бизнеса ПАО «ОМПК» выступают стратегии конгломеративной и горизонтальной диверсификации и создание совместных предприятий.

Конгломеративная диверсификация основана на организации выпуска новой продукции, которая не совпадает с основным видом деятельности организации. Ее реализация оправдана, когда существуют финансовые ресурсы и управленческие кадры, которые позволят конкурировать в новой отрасли, при этом в основном бизнесе наблюдается снижение объемов реализации продукции и прибыли, когда существуют ресурсы для осуществления непрофильного бизнеса, который представляет надежный объект для инвестирования [5, с. 176]. Данная стратегия считается одной из сложных для развития бизнеса.

Горизонтальная диверсификация предполагает организацию выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей. Она целесообразна, когда традиционные каналы продвижения продукции могут быть использованы для реализации новой продукции для традиционных потребителей [5, с. 176].

П. Друкер считает, что, если направления бизнеса не имеют общего начала, например, технологий или рынка, то диверсификация редко приводит к успеху [4, с. 176.].

Альтернативной стратегией бизнеса, может выступать создание совместных предприятий.

Совместные предприятия представляют собой объединение двух организаций для проведения работ над специальным проектом. Развитие в данном направлении целесообразно, когда несколько малых предприятий имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией [7, с. 177]. В рамках Московской области малыми предприятиями выступают местные производители, а под «большой» - привозная продукция из других регионов.

На наш взгляд, альтернативой действующей стратегии является стратегия горизонтальной диверсификации.

Для осуществления диверсификации производства необходимо оценить финансовые резервы предприятия. Для их оценки И. С. Степанов предлагает использовать следующую формулу (3.1) [9, с. 511]:

, (3.1)

где - финансовые резервы, - нераспределенная прибыль прошлых лет и отчетного года, - резервный капитал, - резерв предстоящих расходов, - неизрасходованные амортизационные ресурсы.

Изучение данных предприятия показали финансовые резервы в размере 32 665 тыс. руб., что говорит о возможности осуществления диверсификации производства.

Реализация стратегии диверсификации видится в производстве и реализации мясных консервов. Положительная динамика ввоза мясных консервов на территорию Московской области свидетельствует о наличии спроса на данную продукцию (табл. 6) [3, с. 901].

Таблица 6

Вывоз и ввоз консервов мясных (мясосодержащие) в Московскую область, тыс. условных банок

Таблица составлена по материалам сайта ПАО «ОМПК»

Так как предприятие не имеет опыта работы с другим товаром, не имеет управленческих навыков эффективного руководства новым предприятием, предлагаемая стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска.

3.2. Оценка преимуществ и недостатков выбранной стратегий диверсификации

Как и любая стратегия, диверсификация имеет свои преимущества и недостатки. В отечественной экономической науке существует много работ, в которых представлены преимущества и недостатки диверсификации производства. Например, Ю. В. Якутин выделяет преимущества и недостатки диверсификации в зависимости от способа диверсификации и влияющих факторов. Преимущества и недостатки реализации стратегии диверсификации для предприятия ПАО «ОМПК» можно представить в табл. 7.

Рассмотрим ниже возможные положительные и отрицательные моменты в предлагаемой стратегии диверсификации для ПАО «ОМПК» в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки стратегий диверсификации

Таблица составлена автором

Таким образом, проведенный финансовый анализ является базовым этапом при определении стратегии диверсификации предприятия. Финансовое состояние предприятия служит руководству указателем направления действий.

Определим, каким образом ПАО «ОМПК» может нивелировать выделенные недостатки стратегий диверсификации.

1. Во-первых, предприятие ПАО «ОМПК» зарекомендовало себя как конкурентоспособное предприятие, обладающее финансовыми резервами, чтобы самостоятельно осуществлять диверсификацию. Предприятие в силах самостоятельно развивать новое направление деятельности.
2. Во-вторых, новое направление деятельности является поддерживающим для уже существующих направлений деятельности мясоперерабатывающего предприятия.
3. В-третьих, предлагаемое направление развития предприятия родственно основному виду деятельности. В силу этого такая проблема, как необходимость приобретения новых навыков, в значительной мере является решенной.

Следовательно, предлагаемое направление стратегического развития может быть признано перспективным.

Вывод по 3 главе

Предложенные стратегии диверсификации помогут нивелировать выделенные недостатки предыдущей стратегии диверсификации.

Результаты проведенного автором исследования показали, что финансовое состояние рассматриваемого предприятия в условиях рыночной ситуации формирует предпосылки стратегии диверсификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования, было выяснено, что термин «диверсификация» не имеет однозначного определения и заключает ряд толкований.

Рассмотренная классификация является результатом попытки отразить закономерность изменений в процессе и конечных состояниях диверсификации, что должно способствовать созданию более четкого представления о возможных направлениях диверсификации и ожидаемых результатах в процессе обновления или реструктуризации деятельности компании.

На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов. Во-первых, понятия «диверсификация» и «стратегия диверсификации» не идентичны. Во-вторых, диверсификация — понятие емкое и может рассматриваться как динамика, таки статика разнообразия видов деятельности предприятия, на основании чего и должна производиться классификация видов и форм данного экономического явления.

Предложенная в настоящей работе классификация предлагает рассматривать три основных вида диверсификации, которые в свою очередь проявляются в той или иной форме, обусловленной технологическими особенностями производимых изменений.

Объектом курсовой работы выступает ПАО «ОМПК». Это ведущий производитель продуктов мясопереработки и полуфабрикатов в центральной России.

Стратегия диверсификации предприятия ПАО «ОМПК» была определена как «сухой лист», что предполагает макроэкономические и микроэкономические условия бизнеса являются не поддерживающими бизнес, а оказывают неблагоприятное воздействие. Данный рынок характеризуется как чрезвычайно узкий либо жестко поделен между участниками рынка, и продукция предприятия занимает не существенную долю.

В качестве рекомендаций по смене стратегии диверсификации было предложено внедрение альтернативных стратегий бизнеса ПАО «ОМПК», таких как конгломеративная и горизонтальная диверсификации и создание совместных предприятий.

На основе рассмотрения преимуществ и недостатков предложенных стратегий диверсификации, было определено, что они могут быть признаны эффективными.

БИБЛИОГРАФИЯ

Книги одного-трех авторов

1. Антонов А.П. Оценка структурного многообразия системы // MANEKO. Journal of Corporate MANegemant and ECOnomics 2/2014. Братислава, 2014. - С.161-170.
2. Багиев Г. Л. Организация маркетинговой деятельности на предприятии (краткий словарь- справочник). — Ленинград: Ленинградское областное правление ВНТО Э, 2015. С. 30.
3. Банк В. Р., Банк С. В., Тараскина А. В. Финансовый анализ: учебное пособие. М.: ТК Вел-би, Издательство Проспект, 2015. - 334 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - С. 169.
5. Бунимович Л.Т.Краткий словарь современных понятий и терминов/ Н. Т Бунимович, Г. Г. Жаркова, Т. М. Корнилова и др.; Сост. и общ. ред. А. Макаренко. — М.: Республика, 2015. С. 510.
6. Ввоз основных видов пищевых продуктов в субъекты Российской Федерации // Регионы России. Социально-экономические показатели. 2015: Статистический сборник. М., 2015. - 1266 с.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономистъ, 2016. - 296 с.
8. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента. М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. - 432 с.
9. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Издательство «Финпресс», 2014. - 240 с.
10. ЗубА. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2015. С. 403.
11. Конкурентные преимущества. Часть II. Ресурсные возможности фирм: Учебное пособие / Под ред. О. И. Гаврушина. – М.: ИНФРА. - М, 2015. – 320 с.
12. Ламзин С.А. Учебный словарь англо-русских заимствований. Ря- зань:Ряз. гос. ун-т им. С.А. Есенина, 2016. – 650 с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело. 2015. С. 278.
14. Немченко Г. Диверсификация производства/ Дальневосточное отделение РАН. — Благовещенск, 2016. С. 21.
15. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие предприятия: монография. Волгоград, 2014. - 208 с.
16. Оценка экономической безопасности регионального сектора экономики: отчет о НИР (промежуточный). М, 2014. - 211 с.
17. Степанов И. С. Экономика строительства: учебник. М.: Юрайт-Издат, 2016. - 620 с.
18. Структура рынков: Учебник для вузов/Л.А. Робозина, Л.П. Кунева, Л.Д. Росова и др.; Под ред. проф. Л.А. Робозиной. - М.: Финансы и статистика, 2015. С. 79.
19. Якутин Ю. В. Модели корпоративной интеграции: проектирование, развитие, эффективность. М., 2016. - 240 с.