Файл: Методы управления инновационными проектами (Теоретические основы природы инновационного проекта).pdf

2) Использование инновационных методов и подходов (процессные инновации). Данная концепция означает, что для ИННП велики риски, так как цель и характер выполнения проекта представляют собой новые элементы, а цель не является строго определенной.

3) Совершенствование и увеличение знаний и компетенций исполнителя проекта (организационные инновации). В сравнении с обычными проектами, ИННП по определению требуют значительных затрат на исследование проблемы или предмета ИННП, которые в итоге могут и не окупиться. Кроме того, персонал, который реализует проект, имеет разную подготовленность.

4) Реализуется в близком взаимодействии со спонсором или пользователем проекта.

В качестве формы целевого управления, ИННП представляет собой целостную систему нововведений, отдельные этапы внедрения которых связаны между собой по срокам, исполнителям и ресурсам.

По общему правилу, ИННП возглавляет руководитель, который несет персональную ответственность за реализацию проекта. Основным стилем управления специалистами в ИННП рекомендуется разбивка проекта на отдельные задачи и персональное закрепление ответственного сотрудника по каждому элементу.

И.Л. Туккель в своей книге приводит следующую классификацию инноваций как объектов управления и изучения^[8].

1. В соответствии с категорией самой инновации (местоположением и ролью инновации в процессе производства) различают:

- инновации конечного продукта;

- инновации циклов ;

- инновации процессов

- инновации процедур .

2. В соответствии с классом инновации подразделяют на:

- модифицирующие (изменяющие что-либо в процессе производства, жизненных циклов продукции);

- улучшающие (принципиально ничего нового не вносят, однако обеспечивают определенные улучшения процессов);

- прорывные (основываются на новых принципах и технологиях, позволяют интенсифицировать старые производственные циклы или вводят новые, на порядки лучше прежних). Примером такой инновации можно привести появление ламп накаливания или энергосберегающих ламп;

- объединяющие (или интегрирующие), которые имеют в своем составе элементы всех трех вышеописанных инноваций.

Итак, рассмотрев классификацию инноваций, на основе текущего опыта их применения, исследователи отмечают то, что наибольший эффект дает применение совокупности инноваций нескольких классов и категорий.

Возвращаясь к вопросу о структуре деятельности по управлению проектом, Свод знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) в современном варианте описывает следующие характеристики проекта (или этапы его воплощения): начало, организация и подготовка проекта; реализация работ; окончание.

---

На основной проведенного в данной части исследования можно сделать выводы о том, что в общей схеме управления проектами как процесса выделяют пять основных групп подпроцессов: инициацию, планирование, выполнение, контроль, окончание.

Если рассматривать функциональную сторону управления проектами, то в соответствии с рекомендациями нужно различать следующие стадии или критерии:

1) формулировка требований к проекту;

2) обеспечение потребности и необходимых ожиданий участников проекта на этапах составления плана реализации и непосредственного исполнения проекта;

3) установка баланса ограничивающих характеристик проекта (содержание, качество, регламент, выделенные средства, ресурсное обеспечение, вероятные риски).

Далее, в рамках исследования предлагается рассмотреть содержание функций и методов управления проектом применительно к ИННП.

Глава 2 Теоретические аспекты управления инновационным проектом

Прежде чем осуществлять управление проектом, его необходимо разделить на компоненты и определить зависимость между ними для более эффективного решения поставленных задач.

Такое действие в источниках называют структуризацией проектов.

Приведенные выше отличия ИННП от обычных проектов позволяют рассматривать управленческие функции, применяемые в управлении ИННП без выделения особенностей. Рассмотрим подробнее виды деятельности, которые осуществляют руководящие работники всех уровней при реализации проекта (в том числе ИННП).

И.И. Мазур к функциям управления проектом относит следующие^[9]:

- планирование проекта;

- контроль;

- анализ;

- принятие решений;

- составление и сопровождение бюджета;

- реализация проекта;

- наблюдение;

- оценка;

- создание отчетности;

- проведение экспертизы, проверки и приемки результатов;

- ведение бухгалтерских учетов, управление.

Далее, в зависимости от составляющих элементов проекта, выделяют подсистемы управления проектом. В обще понятии и применении к предмету исследования можно выделить такие подсистемы управления ИННП, как:

- сроки проекта;

- ресурсное обеспечение, общая стоимость и доходы;

- закупочная деятельность и поставки для проекта;

---

- имеющиеся ресурсы и изменения в проекте;

- прогнозируемые риски проекта;

- информационно-коммуникационное обеспечение;

- технологии контроля и обеспечения качества проекта.

Главное отличие функций управления проектом от подсистем в том, что их выполнение присутствует практически в каждой из представленных подсистем. То есть, функции по сути являются процедурами реализации задач в подсистеме управления проектом.

В некоторых источниках подсистемы управления проектом также именуют функциями, исходя из разделения по предметным областям.

В том же Своде знаний по управлению проектами выделяется четыре базовые функции управления проектами.

1. Управление предметной областью проекта.

Все дело в том, что цели, задачи и объемы проекта, особенно ИННП, имеют свойство изменяться в процессе реализации, отсюда и возникает понятие «управление результатом» или предметом проекта.

2. Управление качеством.

Данную функцию понимают как обязательное наличие стандарта или требования качества результата, согласно которым можно оценить результативность проекта. Процесс определения таких стандартов, контроль над их исполнением и требует реализации данной функции.

К вопросу о наличии стандартов по управлению проектами можно отнести информацию о двух основных системах. Первая уже была представлена выше – американский Свод знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK). Юридически не является международным стандартом, однако на практике применяется широко практически во всех странах. Второй стандарт качества – ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». По сути, он повторяет содержание Руководства PMBoK, с незначительными различиями в терминологии. Третьим источником следует признать ГОСТ Р 54869-2011, который основан на положениях Федерального закона от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ «О техническом регулировании», и введен в действие с 1 сентября 2012 г. При анализе наиболее известных международных и российских стандартов можно наглядно увидеть, что на один российский стандарт приходится по три-четыре международных, как общего, так и узкофункционального характера.

3. Управление временем (в некоторых источниках он также называется «тайм-менеджментом»).

Вся деятельность сводится к контролю выполнения сроков реализации этапов проекта и принятию мер по предупреждению отклонения от установленных временных рамок.

4. Управление стоимостью проекта.

---

Безусловно, каждому проекту соответствует предварительно рассчитанная смета или бюджет проекта. Вместе с тем, практика показывает частый выход за рассчитанные заранее рамки и необходимость гибкого подхода к решению бюджетных задач.

По мнению американских специалистов, перечисленные функции управления проектами составляют общую схему, которая обязательно должна присутствовать при реализации проекта. Вместе с тем, они выделяют и указанные выше подсистемы как важные функции – управление персоналом, информационными связями (коммуникациями), контрактами, рисками.

Функции управления персоналом (или трудовыми ресурсами) присущи руководителю проекта. В случае реализации ИННП команда специалистов образует временный состав проекта, а после удачного завершения зачастую становится постоянным составом предприятия.

Функция по управлению коммуникациями (информационными связями) должна выполнять роль связующего элемента для реализации других функций и обеспечить своевременное принятие мер менеджерами по своей области управления.

При реализации функции управления контрактами подразумевается привлечение отдельных исполнителей для закупки, поставки, оказания отдельных услуг на разных стадиях реализации ИННП. Актуальность данной функции при реализации любого проекта, не только ИННП, в сегодняшних условиях определяется изменениями в законодательной сфере, в связи с принятием правовых актов о контрактной системе. Практическая реализация функции управления контрактами сегодня в связи со сложностью и особенностями реализации требует обязательного наличия квалифицированной контрактной службы (или контрактного управляющего), которые будут практически осуществлять все закупочные процедуры.

Управление рисками является относительно новой функцией, изучению которой в отечественной сфере посвящено не так много научных работ, в подавляющем большинстве являющихся компиляцией зарубежного опыта. Например, можно выделить исследовательскую работу З.Н. Омаровой^[10]. В своем исследовании она приводит цифры, подтверждающие незначительность числа инновационно-активных предприятий в России (не более 10%). В заключении исследователь формулирует мысль о том, что многие предприниматели сегодня перед реализацией инновационных нововведений просчитывают риски и шансы на успех с целью прогноза слабых мест ИННП и повышения результативности.

Показателем внедрения такой функции является введение в России стандарта ГОСТ Р 52806-2007 «Менеджмент рисков проектов. Общие положения».

---

Далее рассмотрим некоторые современные подходы и методы в управлении проектами.

Современные подходы к описанию моделей управления проектами можно в общем виде представить совокупностью трех элементов:

1) субъекты управления (участники и команда, реализующая проект);

2) объекты управления (проект, программа и управление на стадиях их жизненных циклов)

3) процессы управления (сюда включают управленческие уровни, области функционального управления и непосредственно стадии процесса управления).

Более того, в настоящее время присутствуют исследования системного подхода к управлению проектами на математической основе. Такую модель показывает в своем исследовании А.В. Алешин на примере расчетов В.И.

Воропаева [Математические основы управления… 2005]^[11]. Концепт такой схемы представлен на рисунке 1 ниже.

Субъекты управления

Участники проекта

Команда управления проектом

Объекты управления

Проекты и программы

Фазы жизненных циклов элементов проекта

Процессы управления

Уровни управления

Области функционального управления

Стадии процесса управления

Рисунок 1. Системная модель управления проектами

Представленная модель может быть использована при планировании системы управления проектами в качестве основы.

Как уже отмечалось выше, Правительство РФ выполняет сегодня целый ряд поручений, связанных с решением задач модернизации экономики на основе применения инновационных технологий. Отдельным вопросом поставлено развитие наукоемких производств.

Как показывает изучение научной литературы, понятие наукоемкого производства не имеет единого определения. В литературе употребляют различные вариации терминов «интеллектуальные производства», «высокотехнологическое производство». Упомянутый выше ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом» также не содержит в себе определения наукоемкого производства. Г.Я. Белякова в своем исследовании^[12] предлагает следующее определение понятия наукоемкого производства: «…предприятие, производящее продукцию с применением высоких технологий, участием высококвалифицированного персонала, воплощающее современные научные достижения, передовой опыт, экологически безопасное, материало- и энергоэффективное производство с высокой производительностью труда и функционирующее в рамках современных тенденций развития науки и техники».

---