Файл: Анализ организационной структуры предприятия ООО «Керн».pdf

1.2. Типы организационных структур и их характеристика

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

1. Линейная структура управления (рисунок 1). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия) [1, с. 438].

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя [34, с. 273].

Рисунок 1 – Линейная структура управления [53, с. 164]

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сам указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

– единство и чёткость распорядительства;

– согласованность действий исполнителей;

– повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

– оперативность в принятии решений;

– получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;

– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения [40, с. 127].

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

– высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

– большая перегрузка информаций, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями [49, с. 58].

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперативных связей между предприятиями [28, с. 143].

2. Функциональная структура управления (рисунок 2). Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учёта, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям [6, с. 161].

Рисунок 2 – Функциональная структура управления [22, с. 85]

Преимущества функциональной структуры управления:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

– расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [38, с. 172].

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков можно отнести:

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– длительная процедура принятия решений;

– иерархия в структуре взаимоотношений;

– отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

– снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания и выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

– дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

– нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства [18, с. 182].

3. Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 3). Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом [8, с. 234].

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчётов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов [20, с. 173].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура [39, с. 283]

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику. В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

4. Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) (рисунок 4). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

– подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;

– определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

– организация специальной службы управления программой [21, с. 149].

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в организационной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.

Рисунок 4 – Матричная структура управления [10, с. 206]

Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями [4, с. 121].

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции [33, с. 59].

Преимущества матричной системы управления:

– значительная активация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счёт формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

– разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделении). такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствования производства [44, с. 172].

Матричная структура позволяет:

– сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;

– обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

– ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

– усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;

– организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

– применять современные методы управления;

– решать такие задачи как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства [48, с. 34].

Матричные структуры управления получили широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию [52, с. 182].

5. Отделенческая структура управления (по производственным отделениям, дивизиональная) (рисунок 5). Использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учётом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование систем сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали) [29, с. 327].