Файл: Анализ внешней и внутренней организации на примере ОАО «Газпром».pdf

Рассмотрим направления, по которым производится анализ внутренней среды организации. Это:

1. Персонал фирмы (научный потенциал, уровень квалификации и т.д.);
2. Организационная структура компании;
3. Процесс производства;
4. Финансовые ресурсы и денежные потоки организации;
5. Маркетинговое управление организацией;
6. организационная культура. [4;стр.58]

Определение миссии и целей, более подробно рассмотрены в предыдущем параграфе, однако тут необходимо отметить, что этот этап, который представляет собой один этап, на самом деле состоит из из нескольких подэтапов:

1. На первом подэтапе, определяется миссия – то есть предназначение фирмы, ее приоритеты и ценности. Выражаясь высокопарно, на этом этапе определяются те жизненные принципы руководства, от которых они точно не отступят, не смотря на изменения в политике в законодательстве или рыночной конъюнктуре;
2. На втором подэтапе, определяются далеко идущие цели в долгосрочном экономическом лаге;
3. На третьем подэтапе, определяются текущие, краткосрочные цели предприятия во взаимоотношениях с внешней и внутренней средой.

Определив миссию и цели организации, сразу и наглядно становится понятным, какой вектор развития выбрала она для себя, что она собой представляет и к чему стремится и чего хочет достигнуть в будущем.

После завершения этого этапа, т.е. определения и декларирования миссии и целей организации, наступает следующий – выбор стратегии развития.

Выбор стратегии развития самый ответственный и практически основополагающий момент выработки стратегического плана. Именно реализация выбранного плана приводит организацию к искомым результатам. Тут важно быть реалистичными в ценах собственных возможностей и не «хвататься» за невыполнимые задачи. В подобных ситуациях, какими прекрасными бы ни были поставленные задачи – они останутся невыполненными. Необходимо четко осознавать – какими реально возможностями смысле техники, технологий, ресурсов и человеческого потенциала обладает организация, как они совместимы с ее задачами и целями и как гармонируют с намеченными целями, в каком соответствии со внешней средой они находятся, короче говоря, каким является реальный потенциал данной организации. Кроме того, тут важен момент самого анализа всех вышеперечисленных возможностей, т.к. даже имея все в избытке, но проведя неправильный анализ собственных возможностей, организация не сумеет достичь поставленной стратегической цели.

Последним, завершающим этапом стратегического планирования является контроль и постоянный мониторинг соответствия плана с его реализацией. Без соответствующего, квалифицированного контроля, а затем глубоко анализа процесса реализации, стратегический план так и остается планом. Сам же процесс мониторинга надежно обеспечит обратную связь стратегическим менеджерам, для успешного дальнейшего выполнения поставленных в процессе планирования целей и стратегических задач.

Контроль и мониторинг реализации стратегического плана является непрекращающимся процессом, начинается с момента реализации и продолжается до конца, то есть до момента достижения результатов. Поэтому, микро задачами мониторинга можно считать:

1. Определение показателей, по которым будут проверятся данные нижестоящих менеджеров и методов анализа совокупности данных,
2. Проведение мониторинга и контроля в строгом соответствии с принятыми международными стандартами, с законодательством и местными стандартами (если организация не является экспорт ориентированной и не преследует цели выхода на внешние рынки сбыта собственной продукции),
3. Моментальное выявление любых различий между планом и реальными показателями его выполнения, своевременное выявление и устранение причин, вызывающих отклонение,
4. Посильно срочное устранение препятствий, которые возникли на пути выполнения плановых мероприятий. [5;стр.74]

Тут необходимо отметить следующее: стратегический мониторинг в корне отличается от управленческого, а стратегический мониторинг, в свою очередь, в корне отличается от оперативного контроля в виду того, что они преследуют разные цели. Целью стратегического контроля, в отличие от управленческого, является выяснение того, каким образом выполнение той или иной стратегической задачи повлияет на конечное достижение стратегической цели и выполнение стратегического плана. Тут важен общий подход и стратегическое видение вопросы в целом, а не поэтапный контроль отдельных звеньев, на предмет выяснения – все ли сделано верно, все ли функции и операции соответствовали запланированным.

Общий стратегический контроль всегда направлен на то, насколько выполняется стратегический план на данном этапе и есть ли шанс с таким выполнением и уже имеющимися результатами поэтапно выполнять уже принятые за план стратегии организации. Разумеется, вместе со стратегическим контролем, фирма должна осуществлять оперативный и управленческий виды контроля для того, чтобы координировать их данные и достигать синергического эффекта в достижении поставленных стратегических задач.

1.3. Сущность SWOT-анализа

Чаще других для анализа внешней и внутренней среды в совокупности применяется популярный метод SWOT (аббревиатура слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности и угрозы). Сила и слабость – определяют возможности организации по борьбе со внешними угрозами, возможности организации включают в себя ее потенциал как внутренний, так и внешний, под угрозами же подразумеваться внешняя среда с ее рисками и проблемами, которую она всегда создает организациям в процессе их деятельности. Эта методология призвана определять причинно-следственные связи и создавать логические цепочки между элементами - сила, слабость, возможности и угрозы. [4; стр.172]

На первом этапе просто составляется список сильных и слабых сторон организации, существующих и могущих возникнуть угроз и предполагаемых и реальных возможностей. На втором этапе начинается поиск связей между ними. Для этого составляется обычная SWOT-матрица (рис.3)

Как видим, слева выделены сильные стороны и слабые стороны, в которые соответственно вносится перечень всех выявленных на первом этапе анализа сильных и слабых сторон организации.

В верхней части матрицы выделяются возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

• «СИВ» - сила и возможности;
• «СИУ» - сила и угрозы;
• «СЛВ» слабость и возможности;
• «СЛУ» - слабость и угрозы.

Рис. 3. Матрица SWOT

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. [3; стр. 124]

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4).

Влияние возможностей на организацию

Рис. 4. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Анализ среды. Любая организация, осуществляя свою деятельность, должна гармонировать с той средой, в которой она существует. Организация не может «висеть в воздухе» или существовать в вакууме взаимоотношений. Понятно, что любое «действие равно противодействию» и потому организация может осуществить свои планы лишь постольку, поскольку сопротивляется среда. Разумеется, тут подразумевается, как внешняя, так и среда внутренняя.

Рассмотрим внешнюю среду организации. Она является многослойной и по-разному влияет на внутреннюю среду организации. Внутренняя и внешняя среды взаимно влияют друг на друга, изменяются вместе с изменением друг друга. То есть внутренняя и внешняя среды постоянно обмениваются ресурсами, людьми, информацией, денежными потоками, и прочим. Внешняя среда поставляет ресурсы для формирования внутренней, внутренняя же среда, формируясь, изменяет внешнюю среду в зависимости от того, в какой отрасли функционирует организация. [2; стр.46]

Необходимо вспомнить, что любые ресурсы не безграничны. Даже наоборот, они весьма и весьма ограничены. За них идет конкурентная борьба на рынке – качественные ресурсы, в виде материально-технических, информационных, трудовых, политических, аналитических и прочих ресурсов, нужны любой организации. Тут существует риск не получить такого ресурса со внешней среды вовсе, либо получить не того качества, которого бы хотелось. С возрастанием такого типа риска – растет и риск невыполнения стратегических замыслов и чаяний той или иной организации.

Больше того, организация не только может не выполнить и не достичь стратегической цели, но и ослабеть или вовсе прекратить существование. Таким образом, первейшая цель стратегического управления - это обеспечение такого типа связи между внутренней и внешней средами, которая обеспечит нормальное и минимально рискованное функционирование внутренней среды при максимально возможной открытости. Такой баланс дает возможность сохранять и пополнять внутренний потенциал организации, обогащая ее в будущем и давая возможность функционировать в долгосрочном периоде.

Внутренняя среда организации – это ее квинтессенция, база ее существования, в которой заключается вся ее сила. Однако в ней же и ее слабость, так как если она не соответствует поставленным стратегическим целям, то превращается в «начало конца», т.е. приводит к постепенному или иногда внезапному прекращению функционирования.

Как видим, для успешного функционирования той или иной организации необходимо грамотное сочетание функционирования внешней и внутренней среды, с тем, чтобы, обогащаясь и действуя, они создали прочный фундамент для достижения поставленных организацией стратегических целей и задач. Необходимо отметить, что обе среды должны быть проанализированы прежде, чем будет создан стратегический план развития организации в будущем. [4; стр.13]