Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Таблица 4

Анализ коэффициентов текучести и стабильности кадров в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

за 2014-2016 гг

Из данной таблицы видно, что коэффициент текучести кадров с 2014 года по 2015 год уменьшается, что влечет за собой положительную тенденцию, а к 2016 году начинает увеличиваться до 0,50. Если учесть коэффициент стабильности кадров, который в 2014 году составлял 0,63, в 2015 году - 0,45, в 2016 году - 0,33, то становится заметным, что в офисе Центральном г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард наблюдается повышенное движение кадров и снижение стабильности персонала.

Далее рассчитаем коэффициент оборота по приему (Кпр), который характеризует долю принятых на работу работников в составе среднесписочной численности, по формуле (3).

Кпр = Чпр/Чсп, (3)

где Чпр - число принятых работников;

Чсп - среднесписочная численность.

Расчет данного коэффициента по офису Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. приведем в таблице 5.

Таблица 5

Анализ коэффициента оборота по приему в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард

за 2014-2016 гг

Анализ данного коэффициента оборота по приему в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард показывает, что доля принятых работников в среднесписочной численности в 2014 году составила 0,75, в 2015 году увеличилась на 33 % и составила 1,00, в 2016 году по сравнению с 2015 годом значение коэффициента уменьшилось на 44 % и составило 0,56. Наметившаяся тенденция в 2015 году положительна, наблюдается снижение смены персонала, что сказывается на опыте персонала, внутренним взаимоотношением в коллективе, однако стоит учитывать увеличение общей численности персонала в связи с расширением продуктов и увеличением услуг банка.

Далее проведем анализ коэффициента по выбытию (Кв), рассчитываемый по формуле (4).

Кв = Чв/Чсп (2.4)

где Чв - численность выбывших работников;

Чсп - среднесписочная численность.

Анализ данного коэффициента по офису Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. приведем в таблице 6

Таблица 5

Анализ коэффициента по выбытию персонала в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг

Анализ коэффициента выбытия в таблице 5 показывает, что коэффициент выбытия к 2015 году увеличился до 0,45, в 2016 году увеличился на 10 % и составил 0,50. Эта негативная тенденция , показала что для небольшой численности офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард данный показатель достаточно высок. Руководству стоит обратить внимание на усовершенствование системы мотивации персонала для улучшения данных результатов.

Теперь посмотрим на коэффициент общего оборота (Коб), рассчитываемого по формуле ().

Коб = (Чпр/Чв)/Чсп (5)

где Чпр - число принятых работников;

Чв - численность выбывших сотрудников;

Чсп - среднесписочная численность .

Анализ данного коэффициента по офису Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг. покажем в таблице 6.

Таблица 6

Анализ коэффициента по выбытию в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард за 2014-2016 гг

Анализируя данные в таблице 6, можно сказать, что коэффициент по общему обороту увеличивается к 2015 году по сравнению с 2016 годом на 29 %, в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшился на 27 %.

Значение коэффициента общего оборота в 2014 годом увеличивается с 1,13 до 1,45 в 2015 голу и уменьшается к 2016 году на 27 % до 1,06.

В офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард в 2015 году и в 2016 году наблюдалось увеличение по выбытию сотрудников из организации за счет увольнений и переводов на другие должности (повышение по службе).

Офис Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард может снизить текучесть кадров и повысить их стабильность с помощью различных методов таких как обучение и вознаграждение персонала, путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации.

В вопросах использования и найма персонала офис Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард должен ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

У текучести кадров есть и положительные моменты. Например, на любое освободившееся место может прийти человек намного компетентнее и профессиональнее уволившегося сотрудника.

Возможно, благодаря этому человеку с его новыми идеями и уникальным опытом, компания откроет для себя новое направление в деятельности, которое в дальнейшем поможет повысить результаты организации.

К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Но менять их стоит, только в том случае, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень намного выше имеющего сотрудника. Если же таковых нет, то лучше повысить зарплату уже имеющимся сотрудникам, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных и важных сотрудников.

Не стоит также менять и руководителя среднего звена - это может грозить сбоем работы отдела. В офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты.

В первую очередь, главное для руководителя офиса ПАО АКБ Авангард - уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации кадров, которая бы позволила управлять движением кадров и минимизировать ее текучесть.

Наиболее подходящими методами управления мотивации и минимизации текучести персонала в офисе Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард могут быть следующие:

• разработать и внедрить бонусную систему оплаты труда за лучшие достижения;
• создать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард. Можно сделать вывод, что в ПАО АКБ Авангард следует больше проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы, специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала на примере офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард, были выявлены следующие недостатки:

• отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;
• отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы обучения.

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут:

• разработка бонусной системы мотивации для сотрудников ПАО АКБ Авангард;
• разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников ПАО АКБ Авангард;

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на примере офиса Центральный г. Нижний Новгород ПАО АКБ Авангард.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей.

Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала ПАО АКБ Авангард она примере фиса Центральный г. Нижний Новгород. Приведена организационно-экономическая характеристика данной организации.

Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений. Становясь одной из лучших финансовых компаний и подчеркивая ценность и важность своих сотрудников в понимании невозможности реализации своих целей без реализации их личных и профессиональных целей. Миссия также подчеркивает важнейшую роль банка в экономике России и определяет смысл и содержание деятельности.