Файл: ОССОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ.pdf

Кроме того, оно задевает самолюбие и пробуждает дух соревнования: «Действительно, конкуренты лучше нас что ли?! Они смогли, и мы сможем!». Управленец может сказать и так: «Чтобы решить задачу, нужно уделить ей пристальное внимание и время. Постарайтесь это сделать». А можно и так: «Этому люди обучаются 10 дней». Такая фраза словно показывает: в задаче нет ничего сложного и справиться с ней нетрудно.

Пример проектного управления: коммерческий директор должен поставить руководителю отдела по работе с клиентами задачу: «Сократить количество недовольных клиентов на 60% во втором квартале 2018 года». Надо пропустить её через SMART-фильтр. Задача конкретная: сократить количество недовольных клиентов. Кроме того, она измеримая: результат получим, опросив людей, которые воспользовались услугами компании.

Достижимая: выполнить задачу реально за счет автоматизации сайта. Актуальная: надо повышать прибыль, а это нельзя сделать, не укрепив лояльность клиентов. Ограниченная во времени: временной порог обозначен – три месяца (квартал). Автоматизировать сайт руководитель по работе с клиентами поручит IT-специалисту.

Проект разделить на три этапа. 1-й этап: создать раздел «Помощь / FAQ» и разделить его на сегменты, которые соответствуют основным типам вопросов со стороны клиентов.

2-й этап: в десктоп-версии снабдить клиента подсказками в виде всплывающих окон, чтобы на каждом этапе покупки услуг, клиент понимал алгоритм действий.

3-й этап: создать внутреннюю базу знаний с шаблонами ответов, к которому сотрудники отдела по работе с клиентами могут обращаться в один клик. Удобный бэкофис значительно сократит время работы с клиентами: с 11 до 5 минут, как минимум.

Вместо 10 звонков теперь в очереди ожидания ответа – будут 2-3, потому что клиенты сами могут находить ответы на свои вопросы на сайте компании. Количество недовольных клиентов сократится минимум на 63%. Цель достигнута.

Важно понимать, что в проектном управлении надо ставить задачу надо так, чтобы она заинтересовала сотрудника и вызвала желание действовать: надо объяснить подчиненному, что конкретно от него ждут, проверить, - правильно ли он понял, готов ли нести ответственность за результат. Нужно убедиться, что подчиненному все понятно. Попросить повторить поставленную задачу - добиться, чтобы сотрудник однозначно заявил, что обязуется выполнить задание. Управленец должен увидеть: подчиненный взял на себя обязательство решить задачу.

Руководитель должен задать вопросы сотруднику: «Справишься?»; «Это тебе по силам? Сможешь?»; «К какому сроку ты все сделаешь?». Если подчиненный отвечает: «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать: «Постараешься или сделаешь?». И только после того, как работник обещает сделать, можно надеяться, что он все выполнит в срок. Это важно - все мы живые люди: управленец может сказать что-то не точно или подчиненный не так услышит, поэтому надо чтобы начальники отделов и служб использовали обратную связь, чтобы проверить, верно ли сотрудник понял задачу.

Это можно сделать, сказав: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Ты понял, что тебе необходимо сделать?». Словом, пусть подчиненный повторит задачу своими словами. Руководитель поймет, что услышал сотрудник, а что нет.

Управленцам СберБанка важно подтверждать то, что сказал подчиненный: «Да, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то». Начальник дополняет существенные детали.

Благодаря этому лишний раз погружает человека в ситуацию, показывает, как важно выполнить задачу. Пусть управленец следит, как человек ответит на вопрос. Формально, чтобы от него отвязались? Либо действительно понял, что ему надо делать («что», «когда», «как» – по методике СЛОН). Если формально, рекомендуем руководителям продолжать беседу с подчиненным – подробнее обсудить суть задачи и алгоритм действий. В проектном управлении, руководители предоставляют сотрудникам ресурсы, необходимые, чтобы решить задачу. Если ответственный работник будет тратить время на то, чтобы найти ресурсы, то начнет выполнять задачу уже не с той энергией, которая была в начале.

Поэтому важно чтобы управленцы обеспечили подчиненных всем, что необходимо для выполнения задания. Начиная от материальных ресурсов, заканчивая информационными и человеческими. Задают проверочный вопрос: «Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?». Здесь надо обеспечить доступ сотрудника к отчетам, материалам, программным продуктам, которые потребуются, чтобы решить задачу. Это не только поможет подчиненному справиться с заданием, но и продемонстрирует, что руководство заинтересовано в его работе, заботится о нем. Мотивация повысится.

Методики СЛОН или SMART можно использовать при создании проектной команды только в том случае, когда ставим подчиненному новую задачу: если сотрудник никогда не выполнял такую задачу, то важно проговорить цель, ресурсы, время и способ, с помощью которых можно добиться результата; если подчиненный уже делал что-то подобное, применять какие-либо методики, чтобы поставить задачу, не надо. Они вызовут раздражение у работника. Он заподозрит, что руководитель сомневается в его профессионализме. В этом случае надо просто напомнить, что он уже делал. Замотивировать его на выполнение знакомой задачи так: «В прошлый раз ты справился замечательно. Уверен, сейчас сделаешь лучше!».

Управленцы должны проиграть с сотрудниками наихудшие варианты развития событий, составить план «Б», потому что в работе часто встречаются непредвиденные ситуации, но большинство подчиненных не хотят думать о негативном развитии событий, когда что-то планируют.

Например, работу с клиентом. И когда события идут не по плану, сотрудники теряются. Соответственно, результата нет. Методика СЛОН призвана исключить такое положение вещей так: руководители подразделений должны разрушать шаблон в мышлении работников – уверенность, что все пойдет по стандартному сценарию:

Вот вопросы топ-менеджмента в векторе проектного управления, которые они будут задавать сотруднику: «А что ты будешь делать, если это произойдет?»; «А что ты будешь делать, если твой компьютер сломается?»; «А что ты будешь делать, если тебя отправят не к самому клиенту, а к его помощнику?». Чтобы работник еще в момент постановки задачи начал думать, как преодолевать возможные препятствия, - надо разработать план «Б».

Шансы на то, что подчиненный успешно выполнит задачу, существенно возрастут. Например, руководитель отдела по работе с клиентами ставит подчиненному задачу, - интересуется: «Как ты поступишь, если задание не будет получаться, все пойдет не так?».

В ходе разговора управленец подводит сотрудника к пониманию, что нужен план «Б» на случай непредвиденных сложностей. После этого подчиненный и начальник вырабатывают этот план вместе, либо управленец доводит до работника свой алгоритм действий.

Управленец обговаривает с подчиненным, как будет его контролировать: четко указывает сотрудникам, кто их будет контролировать: HR-директор, более опытный коллега, кто-то из смежников, гендиректор компании.

Обозначает сроки изменений и форму контроля: отчет в электронном виде, плюс устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в кабинете. Иначе сотрудник будет пребывать в неведении: зачем дали задание, которое никто не собирается контролировать? Или станет напряженно ждать, когда с него потребуют отчет о выполнении.

Особо «забывчивым» подчиненным, вечно опаздывающим с выполнением задач, руководители должны заранее озвучивать санкции за нарушение сроков: выговор, отмена премии.

Важно объяснить управленцам, что в рамках данной оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов, что можно затрагивать и личную мотивацию подчиненных, чтобы удвоить их желание работать качественно. Например, если работник мотивирован на профессиональный рост, надо подчеркнуть, что задача новая и интересная. Это стимулирует его. Если в сотруднике есть соревновательная жилка, стоит, например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания. Просто потому, что стремится быть лучшим.

Поставить задачу подчиненному мало. Управленец должен еще побудить его немедленно действовать. Настаивать, чтобы в конце беседы с сотрудником каждый руководитель подразделений не забывал говорить: «Итак, задача понятна? Тогда действуй!». Часто людям не хватает этих простых слов, чтобы включиться в работу.

Важные выводы по представленным векторам данной концепции создания проектной команды:

1. Вызвать у сотрудника заинтересованность в решении задачи, - руководитель должен обсудить её с ним: нужно понять, что есть сейчас, что будет, если решать или не решать задачу.

2. Задача управленца – сформировать у подчиненного адекватное восприятие заданий проекта. Выработать план действий на случай негативного развития событий.

3. Побудить работника продумать, что предстоит сделать (здесь поможет техника «Треугольник»: в его углах по 1 вопросу – «Что сделать?», «Когда?» и «Как?». Ответить на них).

2.2. Функционал и инструментарий управления командной работой

Представляя функционал и инструментарий проекта управления командной работой, акцентируем внимание на проблеме KPI (на которой базируется менеджмент мотивации преодоления изменений), а именно в том, что есть только они. Ведь KPI нацеливают сотрудников на то, чтобы достигать количественных показателей. Люди их и достигают. А о качестве не думают. Поэтому важно ввести понятие: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ – аббревиатура: «ККДиР»: важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия – «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом.

Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки. Топ-менеджмент должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР?

Два типа работ: первый тип – работа сотрудников, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать:

- «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж».

Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.

Второй тип работ – процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы.

ККДиР стоит применить, чтобы оценить работу не только на сколько процентов плана выполнена. Оценивать важно также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли сотрудник снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами. Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР: выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.

Затем просмотрим другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете.

Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно. Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному.

Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, - отбраковать. Показателей не должно быть много. Максимум 4–5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. В итоге по коммуникационной стратегии минимизации сопротивления персонала изменениям, будет установлено правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии. Суммарный размер премии по всем критериям – 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности.