Файл: ОССОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования курсовой работы на тему: «Особенности формирования проектной команды инновационного проекта», на примере подразделения ПАО «Сбербанк», заключается в объективном представлении современной проблематики управления персоналом в проектном периоде.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение проекта, своевременно выявлять причины и источники возможного сопротивления персонала, научиться преодолевать их в проекте, так: сначала нужно провести диагностику состояния изменяемого процесса: определить состояние дел как есть и как нужно, затем четко сформулировать цель изменений, наметить этапы перехода из текущего состояния в необходимое, обозначить временной диапазон внедрения преобразований.

Реформы проекта должны быть разбиты на отдельные логически законченные этапы. Это позволит на каждом из них реализовать определенные промежуточные задачи и в зависимости от достигнутых результатов скорректировать дальнейшие действия по минимизации сопротивления персонала изменениям.

Цель курсовой работы: представить вектора создания проектной инновационного проекта.

Цель будет достигнута решением задач, которые структурируют исследование в следующей последовательности:

- представим теорию оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах реализации инновационных проектов, с акцентированием внимания на важности качественного выявления причин сопротивления персонала внедрению изменений; во второй части курсовой работы, представим, как в проектном управлении избежать сопротивления сотрудников ПАО «Сбербанк» реформам, используя актуальные вектора оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов;

- дадим рекомендации и обоснуем важность мотивации сотрудников к активному участию, потому что, когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений – удовлетворяется его базовая потребность в автономии.

Объект исследования: проектное управление командной работой в подразделениях ПАО «Сбербанк»;

Предмет исследования: вектора оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах реализации создания проектной команды;

Метод исследования: контент-анализ практик кадровых политик создания проектной команды, коммуникаций в проектном управлении ПАО «Сбербанк»;

Практическая значимость исследования курсовой работы: представим, что именно способствует созданию проектной команды инновационного проекта и появлению у неё ответственности за конечный результат и что снижает уровень сопротивления персонала внедрению изменений в проектном управлении – что поможет понять причины возникновения и последствия конфликтов в проектах на основе использования актуальных векторов, функционала и инструментария оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах реализации инновационных проектов.

1. ТЕОРИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Общее представление проекта управления командной работой

Каждый руководитель в проектах сталкивался с тем, что внедрять изменения болезненно. Хочешь что-то поменять, а сотрудники не верят в изменения. Это естественно, потому что каждое изменение — стресс, и реакция коллектива на инстинктивном уровне будет всегда одинаковой — негативной.

Существует четыре основных возражения персонала, которые необходимо преодолеть, чтобы проект изменений оказался успешным. Представим, как бороться с каждым из них: Предыдущий негативный опыт изменений: «Уже делали, не работает^[1]»:

Многие руководители предлагают инструменты для изменений, но сами не понимают, как с ними работать и как их адаптировать к индивидуальной ситуации. Сотрудники, видя, что менеджер «плавает», перестают его слушать. Окончательно доверие персонала убьет ваше нежелание привлекать к оптимизации специалистов, которые делают эту работу изо дня в день.

Пример: начальнику отдела дали готовый проект для внедрения. Разработали его без участия сотрудников, в головном офисе с директорами. Вовлечение коллектива требовало дополнительных трудозатрат, а время терять не хотели. Конечно, линейный персонал принял проект в штыки. Сотрудники не понимали его целей и задач. Начальник отдела не знала: как внедрять то, что не нужно; вовлечь сотрудников; добиться того, чтобы они поверили в успех проекта.

Решение: Начальник отдела стала проводить с сотрудниками (подчинёнными) совместные эксперименты по реализации проекта. Каждые два-три дня пробовали разные схемы работы, переставляли станки местами, настраивали новые алгоритмы в IT-системах. Сотрудники начали доверять, поняли, какие результаты нужны. Вывод: позвольте подчиненным быть самостоятельными, поставьте перед ними задачу и разрешите экспериментировать. Это вовлечет их в процесс, даст возможность почувствовать себя собственниками бизнеса:

Сотрудники на местах лучше других знают детали процесса и возможности оптимизации. Задача начальника отдела — их мотивировать и расположить к сотрудничеству.

Желание быть в зоне комфорта:

Когда мы становимся продвинутыми специалистами, начинается стагнация. Мы ходим на работу, обсуждаем новости с коллегами, проверяем почту. Новые задачи создают дискомфорт. Поэтому при запуске нового проекта очень важно сохранить ощущение безопасности и стабильности.

Вводите изменения пошагово: предлагать сотрудникам самим составить план, с теми сроками, которые они считают реальными. Затем индивидуально обсуждать и утверждать план. Так им легче согласиться на изменения.

Важно просить обратную связь: что идет хорошо, что можно изменить. Организуйте коучинг-сессии, задавайте больше вопросов. Проведите с сотрудниками «ретроспективу».

Это простой и эффективный agile-инструмент, который займет 20 минут. Как проводится ретроспектива: соберите команду для обсуждения, зафиксируйте на доске ответы сотрудников на вопросы: Что требуется добавить? Что получается хорошо и что требуется делать больше? Что получается хорошо и что требуется сохранить? Что идет не очень хорошо и что нужно делать меньше? Что идет плохо и что нужно исключить? Положительный эффект дадут открытые вопросы, например^[2]:

- Что сейчас смущает? Что поможет достигнуть больших результатов?

- Как это повлияет на финансовые показатели?

Эти вопросы всегда касаются определенного периода. Например, прошлая неделя, месяц. Периоды, обсуждаемые на ретроспективе, должны совпадать с этапами проекта или быть равными одному или нескольким спринтам (этапам планирования и сдачи проектов в Agile^[3]). Ретроспективы могут проходить и в онлайн. Порядок тот же самый, просто все участники присоединяются к одной онлайн-встрече, а ответы фиксируются на электронной доске.

Если часто организовывать ретроспективы, то страх сотрудников, что они что-то не успеют, не справятся, исчезает. Появляется интерес и вовлеченность.

Вывод: при запуске нового проекта важно сохранить ощущение безопасности и стабильности. Вводить изменения пошагово.

Страх потерять работу и положение в компании: персонал боится в ходе изменений потерять работу. Те, кто возглавляет изменения, активно в них участвуют, вырастают быстрее и приобретают еще больший статус. Задача руководителя в процессе изменений — не потерять ценных сотрудников. В рамках изменения оргструктуры можно показать им новую структуру и их роль^[4].

Часты случаи, когда специалисты саботируют изменения. В рамках улучшений им требовалось пересмотреть ряд своих методов. Зачастую любые нововведения казались им потерей времени, они боялись, что не будут успевать выполнять регулярные обязанности, и потеряют работу. Чтобы снизить сопротивление, - надо делиться планами. Параллельно доносить до каждого мысль: лучше возглавить изменения, чем переживать за потерю работы. Риск быть уволенным выше в случае саботажа. Специалистам, которые помогают внедрять улучшения, ничего не грозит. Недоверие к авторам изменений^[5]: при старте проектов надо территориально находиться рядом с его участниками. Приходить с ними на работу, уходить с ними, заниматься приемкой товаров, встречать, обслуживать и провожать клиентов.

Особенно, если вы не понимаете процесса, который хотите изменить, - значит, надо погрузиться в него и понять. Как быстро усвоить информацию: нужно формировать и активизировать усилия в векторах постоянного общения с коллегами; изучения данных, отчетности; прорисовки процессов совместно с участниками; внешние источники — лучшие практики других компаний, видео о бизнес-индустрии, конференции.

Но многие руководители считают, что им некогда смотреть на процессы, их задача — «управлять». А сотрудники говорят: «Руководитель проекта некомпетентен^[6]».

В процессе работы необходимо лично участвовать в улучшениях. Не нужно противостоять возражениям^[7]. Важно услышать сотрудников и понять причины. Активно участвуя в преобразованиях, вы даете понять, что впереди нет ничего страшного. А если решите создать команду агентов изменений, основным правилом должно быть участие в жизни бизнеса вместе с рядовыми участниками.

Вопросы, которые нужно задавать себе руководителю / центру ответственности за изменения - ежемесячно в ходе нового проекта: провожу ли я не менее 30 процентов времени «в полях^[8]»? Сколько сотрудников дали мне обратную связь? Проводим ли мы пилоты / эксперименты по предложенным изменениям? Создаю ли я атмосферу безопасности и уверенности для своих сотрудников? Есть ли у меня четкий план с указанием сроков, который регулярно видят все участники изменений?

1.2. Создание проектной команды формата «ROWE»

Аббревиатура данной концепции создания проектной команды расшифровывается так: RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT: все ради конечного результата: Создатели: HR-консультанты из Миннесоты – Джоди ТОМПСОН и Кали РЕССЛЕР.

Девиз данной концепции создания проектной команды: «Вы не перерабатываете, потому что Вам просто не нужно перерабатывать».

Суть данной концепции создания проектной команды: руководители подразделений управляют результатами, а не людьми.

Сотрудники сами решают, как, когда и где будут работать. Главное – выполнить задачу качественно и в срок.

Не важно, сколько времени тратит человек на работу – два часа в день всю неделю или по пятнадцать часов, но только по понедельникам. Не имеет значения, работает сотрудник дома, в офисе, на пляже или в кафе. Платят сотруднику за конечный результат, а не за количество отработанных часов. Что является результатом, понимают все.

Представим, как реализуема данная концепция создания проектной команды: руководитель ставит сотруднику четкую задачу, описывает, какого результата он ждет и к какому сроку. После этого дает подчиненному полную свободу. Он сам решает, как работать.

Сначала Томпсон и Ресслер применили эту стратегию в своей компании BestBuy (американская компания с крупной сетью магазинов бытовой электроники). Согласно их расчетам, производительность при этом увеличилась на 35%, а текучесть в некоторых отделах упала на 90%. Позже стратегию применили в компании Gap, это второй по величине в мире розничный поставщик одежды.

Идеология данной концепции создания проектной команды: наши представления о работе безнадежно устарели.

Стандартный ритм «с понедельника по пятницу с девяти до шести» – пережиток, который мешает повышать эффективность. Работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет^[10]. К тому же, согласно исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники просто ничего не делают или делают то, что не имеет отношения к работе.

Достоинства данной концепции создания проектной команды в: сокращается текучесть персонала. Работники достигают баланса работы и личной жизни, исчезает конфликт семья – работа. Повышается удовлетворенность работой и компанией.

Недостатки данной концепции создания проектной команды: хорошо работают только те, у кого высокая степень самоорганизации. Руководители подразделений должны выступать для подчиненных в роли коуча. А этому надо учиться. Положиться целиком на сотрудников нельзя.