Файл: ОССОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ.pdf

1.3. Создание проектной команды формата «AGILE»

Особенности формирования проектной команды инновационного проекта формата «AGILE» основано на тривиальной стратегии минимизации сопротивления персонала изменениям – представим её подробно: не подразделения, а круги, не должности, а роли.

Создатели данной концепции создания проектной команды: 17 руководителей IT-компаний из США, называвшие себя «организационными анархистами». В 2001 году они собрались в городе Сноуберд (штат Юта), чтобы выработать план: как сделать продукты, которые создают их компании, более востребованными. В результате выработали Agile Manifesto – манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения.

Девиз данной концепции создания проектной команды: «Никакого начальства^[12]!». Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий контракта. Готовность к изменениям важнее первоначального плана.

Суть данной концепции создания проектной команды: вместо подразделений – круги. Они формируются под каждую задачу.

Порой стихийно: на корпоративном сайте размещают задачу и перечень специалистов, которые необходимы. Люди сами заявляют себя в круг. Сотрудник может быть участником в нескольких командах, но только при условии, что он не загружен полностью на другом проекте. Есть два уровня кругов. Первый – внешний, в который входят собственники и гендиректор. Этот круг ставит задачи. Второй уровень круга – внутренний. Это и есть команды, которые задачи решают.

Между двумя кругами есть еще менеджер-связной. Он доводит до кругов второго уровня задачи, которые ставит внешний круг.

Никакой многозадачности!

Каждый круг решает только одну задачу.

Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами.

Представим, как именно реализуема данная концепция создания проектной команды: менеджер-связной получает от внешнего круга задачу – реализовать проект. Вместе с заказчиком создает Журнал пожеланий по проекту. После передает его внутреннему кругу. Получив задачу, команда разделяет ее на принты – этапы. Каждый день круг собирается на 15-минутные совещания и обсуждает, как идет работа. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. С определенной периодичностью команда презентует демоверсию того, что удалось сделать (пусть весь продукт еще и не готов).

На презентации присутствует заказчик – из внешнего круга или из сторонней компании. Обсуждая то, что удалось сделать, с заказчиком, люди понимают, что ему нужно, и корректируют работу на следующем этапе. Потом – снова презентации для клиента. Благодаря этому удается создать продукт, который максимально соответствует запросам заказчика.

Идеология данной концепции создания проектной команды: насильно, из-под палки сотрудник не будет трудиться заинтересованно. Он не чувствует ответственности за результат. Но почувствует, если дать ему самостоятельность. Пусть он отвечает перед коллегами и клиентом. Кроме того, работника не потребуется убеждать, что надо реагировать на вызовы рынка и запросы клиента^[13].

Достоинства данной концепции создания проектной команды: легко разделить работу на модули и наладить взаимодействие с заказчиком, учитывать все его требования. Повышается эффективность труда, потому что все специалисты выполняют свою часть работы одновременно, никто не ждет, пока другие сделают свою часть работы. Заказчик участвует в проекте с самого начала. Сотрудники лучше понимают, что ему нужно.

Удается решать сложные проблемы изменений, в которых постоянно меняются требования к конечному результату. Бюрократия – минимальна.

Недостатки данной концепции создания проектной команды: не все специалисты в команде могут сработаться. 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды.

Невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются. Нужны высококвалифицированные специалисты. Не для всех управленцев может хватить должностей «руководитель-связной», не все захотят перейти в разряд исполнителей. Часть может покинуть компанию. Не подходит для компаний, где сотрудники должны решать несколько задач одновременно.

1.4. Создание проектной команды формата «BEYOND BUDGETING»

Особенности формирования проектной команды инновационного проекта формата BEYOND BUDGETING можно раскрыть следующим пониманием проблематики проектного управления: данная стратегия основывается на концепции: управление проектом и людьми без бюджета, жестких рамок и целей.

Создатель данной концепции создания проектной команды: Ян УОЛЛАНДЕР – председатель совета директоров одного из ведущих скандинавских банков Svenska Handelsbanken (Шведский коммерческий банк). Сейчас эту модель частично применяют American Express, GE Capital, Toyota.

Девиз данной концепции создания проектной команды: «Главное рост и развитие, а не так называемые максимальные достижения! Не позволяйте бюджетам довлеть над Вами и мешать находить новое».

Суть данной концепции создания проектной команды: составляем планы работ, делаем прогнозы о рисках и доходах. Но от традиционного бюджетирования отказываемся. Оно сковывает действия: боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое, заработать больше.

Работник должен выбирать наилучшие альтернативы, отказываться от избыточных действий и процессов, которые в итоге не оплачивает потребитель.

Бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль^[14]. Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом.

Результаты отслеживают в режиме online^[15]. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет.

Представим, как реализуема данная концепция создания проектной команды: формулируют задачи на месяц/квартал. Затем каждый сотрудник составляет отчет, достиг ли он стратегических задач. В Шведском национальном банке каждый начальник отдела раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц. Определяют, что нужно выполнить в следующий, чтобы улучшить показатели. У всех сотрудников есть доступ ко всем базам данных. Информацию из них работники могут использовать, чтобы решить свои задачи^[16].

Идеология данной концепции создания проектной команды: классическая система бюджетирования превращается в профанацию и способствует стимуляции активности сопротивления персонала. Чтобы разработать бюджет, нужны время, усилия со стороны руководителя, финансового департамента. При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%^[17]. Управленцы легко находят оправдания для своих неудач.

Достоинства данной концепции создания проектной команды: не надо тратить время, чтобы составлять бюджет. Стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом. Менеджеры быстрее реагируют на перемены и запросы клиентов, поэтому могут управлять процессами более эффективно.

Недостатки данной концепции создания проектной команды: нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы. Требуется создать большую проектную команду из разных специалистов. Высокий уровень ответственности сотрудников. Необходимо изменить корпоративную культуру.

2. АНАЛИТИКА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Создание проектной команды по концепции ГЕРМАНА ГРЕФА

Представим, как именно реализуемы особенности формирования проектной команды инновационного проекта, которые были внедрены Германом Оскаровичем Грефом в СБЕРБАНКЕ – выявим, почему и как именно сотрудники будут выполнять свой функционал точно, с интересом и высокой отдачей во время изменений (проектный метод «СЛОН»):

Аббревиатура «СЛОН» появилась 10 лет назад, когда Герман ГРЕФ возглавил Сбербанк и начал реорганизацию (крупнейшие изменения). Он сказал: «… мы должны доказать, что слоны умеют танцевать …». Так глава Сбербанка обозначил цель изменений: огромного монстра, каким является банк, превратить в гибкое предприятие, живо реагирующее на запросы рынка и на ожидания клиентов. То есть переход от традиционного менеджмента (все помнят каким был СБЕРБАНК раньше?) – к проектному управлению, что мы видим сегодня в СБЕРБАНКЕ).

Оптимизация принятия управленческих решений на различных этапах реализации проектов дала следующие преобразования: начали с самого главного – с того, как руководитель ставит задачу подчиненному.

Ведь от этого зависит, какие результаты выдаст сотрудник. А в конечном итоге, какими будут не только доходы, но и имидж компании. Берём за основу метод Герман ГРЕФА:

Герман Оскарович ГРЕФ разработал новый метод постановки задач, который вытеснил устаревшие формы коммуникаций руководителей и подчиненных. Метод включает в себя 4 этапа. Названия для этих этапов дали такие, чтобы из начальных букв этих названий образовалось слово «СЛОН»: Вот эти этапы: «С» – ситуация, «Л» – линейная цель, «О» – обеспечение, «Н» – наблюдение.

Именно в такой последовательности руководители всех уровней должны проходить этапы, формулируя задачу сотруднику. Долго описывать, какой эффект дал метод СЛОН для СБЕРБАНКА, не требуется. Вы видите все сами, посещая банк. Далее рассмотрим каждый шаг в векторах реализации оптимизации принятия управленческих решений на различных этапах проектного управления:

Начальник и работник каждого отдела анализируют ситуацию изменений с позиций настоящего, прошлого и будущего: управленец объясняет подчиненному, какая ситуация сложилась в работе, почему необходимо найти из нее выход, что конкретно требуется сделать.

Чтобы сотрудник лучше осознавал, какая на нем ответственность, начальник ставит три вопроса. Один апеллирует к настоящему, второй – к прошлому, третий – к будущему:

1. В чем заключается проблема, которую следует решить? (настоящее).

2. Что послужило предпосылками проблемной ситуации? (прошлое).

3. Что произойдет после того, как проблему решим? Что будет, если эту проблему не решать? (будущее). Подчиненный отвечает на вопросы, его непосредственный руководитель слушает. Если необходимо, задает уточняющие вопросы. Складывается беседа, по итогам которой сотрудник и начальник совместно вырабатывают способ, как решить задачу. Например, управленец заметил, что в последнем квартале стало расти число недовольных клиентов. Чтобы понять, как исправить положение, руководитель и задал подчиненному три вопроса. Они побуждают и осмыслить текущее положение, и взглянуть в прошлое, найти предпосылки, и предположить развитие ситуации, - к чему приведёт в будущем. Без такого анализа невозможно справиться с задачей.

Руководитель пропускает задачу через SMART-фильтр и детализирует все шаги: иными словами, проверяет, соответствует ли задача правилам SMART. Это слово переводится с английского языка как «умный», - является и аббревиатурой. А именно: 1. SPECIFIC – конкретная. Руководитель подразделения должен объяснить подчиненному, какой цели нужно достичь.

2. MEASURABLE – измеримая. Управленец определяет, в чем будет измеряться результат. 3. ACHIEVABLE – достижимая. Объясняет, как планируется достичь цели. 4. RELEVANT – актуальная.

Начальник отдела или службы помогает подчиненному удостовериться, что задачу действительно необходимо выполнить. 5. TIME-BOUND – ограниченная по времени. Руководитель определяет временной промежуток, в течение которого цель должна быть достигнута.

Пусть управленец проверит, сформулировал ли он задачу так, чтобы она отвечала перечисленным выше критериям. Нам требуется сформировать систему, при которой сотрудники будут выполнять свой функционал точно, с интересом и высокой отдачей. Зачем? Отвечаем: чтобы увеличить объемы продаж, - значит SMART-задачу для подчиненных управленец может сформулировать так:

«Отдел сбыта должен увеличить продажи линейки продукта Х до 01 июля 2018 года в центральном регионе на 50%». Важно убедить работника, что выполнить новую задачу – вполне реально: пусть руководитель подразделения уверенно скажет: «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже?». Такое высказывание может снизить неуверенность и сомнения сотрудника, удастся реализовать задуманное или нет.