Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере деятельности ООО «Хайтед.pdf

Процесс проверки претендента проводят при помощи проведения обстоятельного анализа документов, общего и целевого собеседований, тестирований и ряда других методов (рис. 2.1, приложение).

Процесс первичного выявления происходит за счет проведения анализа документов кандидатов (анкеты, резюме, которые направляются множеству работодателей в надежде на отклики, характеристики, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям к будущему сотруднику.

Для облегчения анализа всем претендентам предлагают стандартные бланки заявления, включающие в себя весь ряд сведений о кандидате (фамилия, имя, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты).

В результате делаются выводы о целесообразности личной встречи с претендентами. Результаты позволяют отсеивать до 85-90% кандидатов.

В течение всего анализируемого периода в компании происходит набор новых сотрудников. Но, несмотря на увеличение затрат на отбор и расстановку персонала, происходит также и увеличение показателей объемов продаж, следовательно, в этом направлении ведется эффективная работа.

Однако, в сравнении с аналогичными (по показателям числа персонала и объемов продаж) конкурентными компаниями, также имеющими увеличение показателей производительности труда и объемов продаж, затраты на персонал в «Хайтед» достаточно высокие, что является негативной тенденцией.

Процесс обучения, подготовки и повышения квалификации персонала в компании соответствует цели и задачам компании.

Проведение обучения персонала в компании «Хайтед» включает:

- процесс обучения;

- подготовку нового персонала;

- переподготовку;

- процесс обучения смежным профессиям;

- процесс повышения квалификации.

В компании персоналу предлагаются процессы профессиональной подготовки и переподготовки, повышения квалификации, посещения тренингов и семинаров.

«Хайтед» использует прикрепление новичков к старшим сотрудникам, для введения его дела компании, ознакомления с фирмой, и такими ее данными, как структура и миссия, задачи работников, ознакомление работников с их непосредственными обязанностями.

Компания постоянно проводит семинары, лекции для офисных работников. Технический персонал ежегодно проходит переаттестацию с подтверждением своей квалификации, сдачи экзаменов на более высокий уровень.

Несмотря на увеличение затрат на обучение и квалификацию персонала, происходит также и увеличение показателей объемов продаж, следовательно, в этом направлении ведется эффективная работа.

В сравнении с аналогичными (по показателям числа персонала и объемов продаж) конкурентным предприятием, также имеющим увеличение показателей объемов продаж, затраты на обучение и повышение квалификации более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией.

В ООО «Хайтед» используются материальная и нематериальная мотивация персонала.

В направлении развития нематериальной мотивации в «Хайтед» разработана программа, направленная на следующие процессы:

- объявления благодарностей;

- награждение Почетными грамотами;

- вручения ценных подарков.

За хорошую и эффективную трудовую деятельность, новаторские идеи в деятельности компании и за прочие достижения в профессиональной деятельности в «Хайтед» сотрудники компании премируются.

Выдача наград к юбилеям работников проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы в компании не меньше 5 лет и, если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку.

К установленным тарифным ставкам, сдельным расценкам, должностным окладам работников применяются доплаты, надбавки и повышенный размер оплаты труда.

Источником выплат является нормативный ФОТ, рассчитанный от нормативной численности. В целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их возрастания, предусматривается премирование. Зарплату сотрудникам устанавливают, основываясь на трудовом договоре, и соответствуя действующей в компании системе оплаты труда.

Фонд оплаты труда в компании «Хайтед» включает следующие компоненты: базовую часть и стимулирующую часть.

Зарплата, которая выплачивается персоналу компании включает:

- оклады, ставки зарплаты;

- компенсационные выплаты;

- стимулирующие ежемесячные выплаты;

- социальную выплату.

Зарплата сотрудников компании «Хайтед» включает должностной оклад, доплаты, премии. К должностному окладу сотрудников установлен следующий ряд доплат:

- доплаты за процесс совмещения должностей, расширения зон обслуживания, процесс увеличения объемов выполняемой работы в размере, который устанавливается по соглашениям между администрацией и сотрудником;

- доплаты за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, которые предусмотрены в законодательстве РФ о труде;

- доплаты за руководство отделами; доплаты за сверхурочные работы;

- доплаты за работу по выходным и праздничным дням.

Процесс премирования сотрудников осуществляется каждый месяц и имеет цель поощрения. Премирование производится в установленном размере за перевыполнение плана (когда эффективность работы превышает 100%). Премия начисляется на основную заработную плату, начисленную по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам.

Однако недостатком такого премирования является то, что премия начисляется всем сотрудникам, достигшим успеха, в одинаковом порядке и не учитывается процент перевыполнения плана.

Например, два сотрудника, которые повысили эффективность своей работы на 5 и 10 % соответственно, получат в результате одинаковую премию.

Таким образом, такая система стимулирования является не эффективной и мотивирует персонал на не большую эффективность работы.

Таким образом, результаты анализа показали необходимость совершенствования существующего механизма адаптации.

По результатам оценки кадровой стратегии исследуемой организации пришли к выводу, что кадровая стратегия разработана довольна эффективно и отвечает основным стратегическим целям развития компании, однако, процесс реализации ее основных направлений имеет определённые недостатки, а, именно:

1. В результате анализа отбора персонала в «Хайтед», я выявил ряд следующих недостатков:

- в сравнении с аналогичными конкурентными предприятиями затраты на персонал в «Хайтед» достаточно высокие. Следовательно, необходимо оптимизировать затраты на процесс отбора и расстановки персонала. Так, у «Хайтед» затраты на персонал в 2 раза больше, чем у аналогичного предприятия (по показателям числа персонала и объемов продаж).

- «Хайтед» не осуществляет работу с частными агентствами по подбору персонала либо с государственными агентствами занятости. Работа с агентствами позволит расширить диапазон возможных высококвалифицированных претендентов на должность.

- Процесс тестирования на профессиональную пригодность осуществляется только с претендентами на высокие должности. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик.

2. В «Хайтед» происходит постоянное увеличение затрат на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала. Затраты на обучение и повышение квалификации более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией. В результате анализа процесса обучения и квалификации персонала в «Хайтед» не было выявлено недостатков.

3. В компании отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату. Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении.

4. В ходе анализа адаптации персонала выявлены следующие проблемы:

- недостатки социальной адаптации, т.е. недостатки в организации взаимоотношений в формальных и неформальных группах, знакомства и включения в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, конфликтность в коллективе;

- недостатки организационной адаптации, которые возникли, главным образом из-за отсутствия конкретной адаптационной программы на предприятии;

- недостатки психофизиологической адаптации, т.е. недостатки в организации процесса приспособления к новым психическим и физическим нагрузкам, условиям труда, не удовлетворенность трудом.

РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В современных экономических условиях эффективная кадровая стратегия крупных организаций невозможна без процессного подхода в бизнес-процессах учета и анализа использования трудовых ресурсов, а также без осуществления контроля за данными процессами.

В качестве направлений по совершенствованию кадровой стратегии компании «Хайтед» предлагаю следующие:

1. Внедрение процессного подхода при осуществлении реализации кадровой стратегии в организации.

В общей схеме внедрения процессного подхода в деятельность по реализации кадровой стратегии в компании «Хайтед», предлагаю ряд следующих этапов:

1) этап целеполагания;

2) этап построения, анализа и оптимизации цепочек в процессе создания ценностей для персонала;

3) этап установления требований к входу процесса;

4) этап формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-процесса в организации;

5) этап организации управления процессами, связанными с персоналом;

6) этап создания информационной подсистемы;

7) этап документирования;

8) этап автоматизации;

9) этап обучения и мотивации персонала;

10) этап устойчивого функционирования и совершенствования.

В качестве мероприятий, которые направлены на процесс совершенствования деятельности по реализации кадровой стратегии в компании «Хайтед», предлагаю внедрение оптимизации всей деятельности отдела кадров.

Первый этап. Заключается в процессе формулирования таких показателей, как ключевые целевые показатели деятельности персонала, по доходности исследуемой организации и т.п.

Второй этап. На этом этапе в исследуемой организации важно решить, какой именно ряд ценностей для персонала будет обеспечивать создание процесса. В этом случае можно использовать 2 пути: отталкивание от имеющейся сильной стороны в организации и выбор целевого сегмента сотрудников (самого квалифицированного и производительного) и подстраивание под него цепочки создания ценностей.

Третий этап. На данном этапе в компании «Хайтед» следует провести анализ, какие требования необходимо предъявлять к персоналу и какие условия труда необходимо обеспечить, для эффективной деятельности персонала.

Четвертый этап. В процессе формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-процесса в исследуемой организации, учитывая ее ключевые цели, цепочки создания ценностей и ограничения на входе, главным образом, важно обращать внимание на ряд более значимых, системообразующих процессов. Используя принцип Парето, целесообразным будет выделять, подробно описывать и реорганизовывать лишь 20 % процессов, дающих 80% эффекта для деятельности отдела кадров.

Пятый этап. Следующим довольно сложным, но важным этапом является процесс назначения менеджеров («владельцев») процесса. Сложным данный этап является, потому что многие функциональные руководители вынуждены делиться властью с менеджерами процессов.

Шестой этап. Для того чтобы получить целостную картину в системе показателей необходимо знать ряд количественных и качественных показателей. Конечная цель – процесс создания сбалансированной контрольной панели, которая будет содержать весь комплекс необходимых для управления персоналом показателей.

Седьмой этап. В компании «Хайтед» в процессе документирования необходимо проводить описание и регламентацию процессов в степени, необходимой для того чтобы организовать управление ими, в том числе подготавливать инструкции для исполнителей.

Восьмой этап. Этап максимального нивелирования субъективного фактора в компании «Хайтед» можно достичь за счет автоматизации: процесс создания технического задания на основе документаций; проектирования, создания, тестирования и внедрения программного обеспечения; грамотного описания наряду с четкой регламентацией. Процесс максимального нивелирования субъективного фактора будет достигаться за счет внедрения специализированной программы, в частности, системы автоматизированного управления кадрами, которая включает 3 основных модуля.