Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере деятельности ООО «Хайтед.pdf

1. Целевой подход (В.И. Герчиков, Б.М. Генкин, И.А. Никитина). Представители данного подхода формируют классификацию кадровых стратегий, опираясь на миссию и цели организации.

2. Плановый подход (Ж. Стори, К. Сиссон, О.И. Зеленова), согласно которому классификация кадровых стратегий учитывает планирование и оценку результатов деятельности предприятия.

3. Профессионально-ориентированный подход (Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов) заключается в рассмотрении классификации кадровых стратегий в ориентации на кадровое ядро предприятия.

О.Н. Шинкаренко [53] пишет, что исходя из того, что роль персонала в эффективном функционировании и развитии организации приобретает все большую значимость, на практике происходит соединение нескольких вариантов кадровых стратегий при доминировании определенной стратегии, исходя из этого автор предлагает комплексный подход.

Таким образом, тщательный анализ научных источников разных исследователей дает основание утверждать, что стратегия формирования кадрового потенциала является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей.

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО “Хайтед»

«Хайтед» является одной из крупнейших российских компаний в сфере малой энергетике. Она входит в группу компаний «Хайтед», одну из крупнейших российских компаний. [59]

«Хайтед» имеет линейно-функциональную структуру организации, которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. Целью «Хайтед» является дальнейший процесс расширения бизнеса в регионах России, а также процесс укрепления лидерской позиции на рынке в стране.

Оплата труда в компании основная мотивация, направленная на эффективную деятельность. Наличие высокой заработной платы способствует росту производительности труда на предприятии, улучшению качества работы сотрудников.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду «Хайтед» и выделим ряд следующих внешних факторов: экономический, политический, рыночный, социальный, технологический и фактор рынка рабочей силы (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Внешние факторы для «Хайтед»

Перейдем к более подробному рассмотрению отдельных внешних угроз и возможностей для компании «Хайтед».

Наличие высоких темпов инфляции отрицательным образом воздействует на процесс деятельности компании. Цена на ряд оборудования, энергоресурсы растет более быстрыми темпами, нежели цена на ряд оказываемых услуг, в результате этого у «Хайтед» может возникнуть ряд трудностей в процессе закупки нового оборудования, увеличения количества оказываемых услуг. Так как клиенты предприятия - это главный источник прибыли для компании, то в связи с увеличением темпов инфляции, как известно, цена начинает расти, а доход предприятий и населения остается прежним. Это может приводить к снижению платежеспособного спроса, а следовательно, и к уменьшению прибыли. Однако в настоящий период времени имеются возможности по прогнозированию уровня инфляции, а, следовательно, если учитывать темп инфляции в процессе формирования цены на ряд оказываемых услуг, есть возможность снизить её отрицательное воздействие.

Заработная плата рассматривается и как угроза и как возможности для «Хайтед». С одной стороны, процесс снижения заработной платы оказывает прямое влияние на процесс уменьшения покупательских способностей клиентов и на уменьшение прибыли. Низкая цена рабочей силы способно приводить к снижению издержек, но в это же время и может выступать как причина снижения качества труда, а, следовательно, и качества услуг. В «Хайтед» выплата заработной платы сотрудникам происходит в установленные сроки и в необходимых объемах, что является стимулом для эффективной работы.

Уровень конкуренции в отрасли является не только отрицательным, но и положительным фактором, так как обеспечивает развитие предприятия. Конкуренты вызывают снижение спроса на ряд услуг, в связи с тем, что появляется большой выбор аналогичных услуг. А также наличие конкуренции требует постоянного улучшения качества, разработки новых услуг, проведения маркетингового исследования и рекламы, что ведет к появлению дополнительных затраты.

Клиенты «Хайтед» способны оказывать положительное влияние на процесс деятельности предприятия. Наличие постоянных клиентов обеспечивает предприятию стабильность и прибыльность. Развитие науки и техники открывает перед «Хайтед» ряд возможностей для того, чтобы производить новые виды услуг, усовершенствовать уже оказываемые, контролировать их качество, модернизировать технологию оказания услуг. Большая часть сотрудников в таких предприятиях обычно относительно молодого возраста, они инициативны и образованны. Что, несомненно, выступает в качестве положительного момента.

В качестве следующего этапа стратегического планирования выступает процесс определения того, имеет ли «Хайтед» внутренние силы, чтобы пользоваться рядом внешних возможностей, а также процесс выявления внутренних слабых сторон, способных вызвать ряд проблем, связанных с рядом внешних опасностей.

В процесс исследования будем включать пять функций:

- процесс оказания услуг;

- маркетинговая деятельность;

- финансы;

- кадровый состав;

- культура и имидж «Хайтед» (таблица 2.2).

Перейдем к рассмотрению более подробно внутренних возможностей «Хайтед».

В качестве главного фактора, оказывающего негативное влияние на процесс увеличения доли рынка, выступает процесс снижения платежеспособного спроса предприятий и населения за счет того, что происходит общее ухудшение экономической ситуации.

Таблица 2.2 - Внутренние факторы «Хайтед»

Для того чтобы минимизировать негативное влияние данного фактора в «Хайтед» сотрудники предпринимают ряд следующих действий:

- проведение постоянного мониторинга экономической ситуации в стране и регионе;

- проведение маркетинговых исследований для того чтобы выявлять виды финансовых услуг, которые имеют наибольший спрос;

- проведение гибкой ценовой политики;

- осуществление жесткого контролирования издержек оказания услуг;

- меры, направленные на процесс снижения себестоимости услуг;

- процесс поддержания высокого уровня качества оказываемых услуг.

Ряд личных качеств учредителей «Хайтед», наличие грамотной кадровой политики по отношению руководства среднего звена – является основной движущей силой «Хайтед». Профессиональный стиль руководства, который основан на наличии детального знания того, как проходит полный цикл оказания услуг - главная движущая сила «Хайтед» и гарантия его стабильности.

2.2 Анализ кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.  Кадровая стратегия организации “Хайтед» направлена на подбор наиболее квалифицированного и при этом молодого персонала, то есть и на омоложение персонала, на обучение, развитие и повышение квалификации сотрудников организации, а также на непрерывный рост производительности труда персонала (а, следовательно, и выручки и прибыли компании) за счет эффективной материальной и нематериальной мотивации персонала организации.

В «Общих положениях» «Хайтед» описана миссия, цели и ценности деятельности компании, а также ключевые конкурентные преимущества, с помощью дальнейшего развития которых возможно достижение целей.

В разделе «Основные цели кадровой политики» обозначено, что данную политику следует понимать именно как общую систему принципов управления персоналом, направленную на достижение желаемых целей компании. Здесь выражены основные позиции руководства «Хайтед», разделяемые во всей компании, определены цели написания данной политики, способы ее реализации, а также цель системы управления персоналом. Данная часть документа содержит упоминания о том, что все внутренние акты, правила и процедуры, используемые «Хайтед» в целях реализации данной политики разрабатываются и выполняются в строгом соответствии с действующим законодательством, принципом предоставления равных возможностей и недопустимости дискриминации.

В разделе «Основные принципы управления персоналом в «Хайтед» освещены следующие моменты:

- цель управления персоналом;

- пути достижения данной цели;

- основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей компании «Хайтед»;

В заключительной части данного документа оговорено, что Кадровая Политика является основополагающим документом в области управления персоналом, а также что положения данной политики обязательны для выполнения всеми сотрудниками организации, участвующими в данном процессе. [59]

Существующая кадровая стратегии исследуемой организации “Хайтед» определяет следующие основные направления кадровой политики компании:

- Отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

- Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала.

- Мотивация и стимулирование персонала.

- Оплата труда.

- Адаптация персонала.

1. Процесс отбора кадров является одним из самых важных направлений в деятельности компании «Хайтед», т.к. от эффективности этого процесса напрямую зависят показатели прибыли и производительности труда, а, следовательно, и все будущее компании.

Процессом набора персонала в «Хайтед» занимается менеджер по персоналу. Но перед тем как проводить процесс непосредственного набора в компании осуществляют оценку имеющихся ресурсов и делают прогноз численности персонала, который необходим для того чтобы реализовать краткосрочные и перспективные цели, а затем, определяются будущие потребности, а руководство разрабатывает программу их удовлетворения.

Для выбора наиболее подходящих работников для данной должности, в компании проводится анализ рабочего места. Целью такого анализа является выявление, каким требованиям должны соответствовать кандидаты. После того как проведен анализ рабочего места и набор претендентов в компании начинают отбор будущих работников.

Процесс отбора персонала в «Хайтед» включает в себя несколько этапов.

Предварительный этап отбора персонала заключается в:

- первичном выявлении (на основе профессиограмм) кандидатов, которые способны выполнить весь ряд требуемых функций;

- максимальном сужении круга претендентов и формировании из них резерва, с которым далее будет проводиться наиболее тщательная работа, задачей которой является процесс всесторонней оценки кандидата, ориентируясь не на ряд отдельных черт, а на комплекс свойств в целом.