Файл: Система коммерциализации технологий.pdf

Для успешного запуска и реализации инвестиционного проекта структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы существовало постоянное взаимодействие руководителей проектной группы и менеджеров компании на всех уровнях. Важно не допустить игнорирование или неприятие выявленных угроз для проекта или в целом для предприятия с обеих сторон. Проектный менеджер должен быть в курсе всех существенных событий в деятельности компании, способных повлиять на проект, и, возможно, менять ход проекта или его отдельные параметры, подстраиваясь под изменившиеся процессы текущей деятельности.

Руководители структурных подразделений также должны быть проинформированы о возможных последствиях реализующегося проекта для деятельности предприятия. Кроме того, серьезным шагом вперед будет являться их активное сотрудничество, разработка рекомендаций для избегания или снижения угрозы потери эффективности и текущих процессов, и процессов, связанных с проектом. Подобное сотрудничество возможно только при работе сотрудников в рамках единой идеи компании, что является одной из главных задач топ- менеджмента. С учетом вышесказанного, блок- схема управления проектными рисками может быть представлена так, как показано на рис. 3.

Рис. 3 - Блок-схема управления рисками инвестиционного проекта с учетом стратегии развития и операционной деятельности предприятия

Таким образом, современный подход к управлению рисками инвестиционных проектов необходимо выводить на новый уровень развития. Несмотря на широкий охват экономической литературы по данной проблеме, разнообразие методологий по управлению проектными рисками и наличие современных программных продуктов, при идентификации рисков проекта часто упускают из вида риски стратегического и операционного характера, способные оказать существенное влияние на проект, или идентифицируют их как проектные риски, в то время как воздействие на их величину чисто проектными методами является бесполезным. Управление рисками предприятия на всех уровнях должно носить комплексный характер, сопровождаться активным взаимодействием руководителей и специалистов проектной группы с менеджерами и работниками предприятия вне проекта. С этой целью вероятнее всего потребуются существенные изменения в организационную структуру большинства российских организаций, однако, на наш взгляд, этот путь развития является наиболее эффективным.

1.3 Идентификация рисков в корпоративном проекте

Для идентификации рисков, важное значение представляет надежность информационной базы, состоящей из структуры сбора и обработки необходимой информации.

Для того чтобы определить состав и суть, какого либо конкретного инвестиционного риска необходимо, прежде всего, определиться с его структурой. А потом, уже зная, какой из видов рисков наиболее возможен в том или ином проекте, мы сможем однозначно выяснить состав и содержание этого риска. Далее двигаясь от одного вида риска к другому, мы суммируем все возможные риски и в итоге получаем общее представление об уровне риска всего инвестиционного проекта.

Как мы уже выяснили первое, что нам потребуется это структура или классификация инвестиционных рисков. В общем случае все инвестиционные риски делятся на общие и специфические. Специфические же риски в свою очередь подразделяются на риски инвестиционного портфеля и риски объектов инвестирования. Рассмотрим эти элементы поподробнее.

В общий класс рисков входят такие риски, которые актуальны и возможны для любых инвестиционных проектов, не зависимо от формы и типа инвестиций. К их числу можно отнести различные внешние факторы, на которые участник инвестиционной деятельности повлиять не может. Наиболее значимые из них это внешнеэкономические и внутриэкономические риски, связанные экономической обстановкой внутри страны и в мире. Помимо экономической обстановки, огромное влияние на уровень рисков играет политическая и социальная обстановка.

К специфическим рискам относится наоборот такие виды рисков, на которые инвестор может повлиять, то есть их уровень, и возможность появления зависит, прежде всего, от выбранных объектов и способов инвестирования. Например, ухудшение качества основных фондов, приводит к росту капитальных рисков. А например, если ситуация в той или иной отрасли ухудшилась по тем или иным показателям, то растёт отраслевой риск.

Необходимо отметить, что при идентификации риска должна быть использована вся существующая проектная документация и практические источники информации. Это могут быть требования спецификаций, структура пооперационного перечня работ и рабочие инструкции [1].

В заключении хотелось бы отметить, идентификация рисков - первый шаг на пути к оценке степени риска. Без идентификации на этапе анализа рисков будут возникать проблемы с определением рисковых событий. Построив список потенциальных рисков, необходимо затем перечислить последствия, связанные с каждым из этих рисков. После оценки последствий рисков, разрабатываются методы контроля для смягчения рисков.

Глава 2 Оценка планирования рисков корпоративного проекта

2.1 Выбор методов анализа риска

При реализации любого инвестиционного проекта необходимо отчетливо понимать, что экономическая деятельность в настоящее время осуществляется не просто в условиях риска, а в условиях систематической, постоянно растущей неопределенности. Такое положение вызвано целым рядом факторов: глобализацией экономических процессов, усложнением схем взаимодействия между рыночными субъектами, ускорением научно-технического прогресса и, как следствие, более быстрой сменяемостью экономических циклов. Именно поэтому добиться высоких результатов можно только при условии грамотно выстроенной системы риск-менеджмента.

В предпринимательской деятельности под «риском» принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности [2].

Таким образом, когда в условиях рыночной неопределенности риску подвержено любое предприятие, независимо от формы собственности и сферы хозяйствования, возникает потребность в определенном механизме, который позволил бы наилучшим из возможных способов, с точки зрения поставленных предприятием целей, учитывать риск при принятии и реализации хозяйственных решений. Таким механизмом является управление рисками (риск-менеджмент). Как система управления риск-менеджмент включает в себя процесс определения вероятности наступления события, выявления степени и величины риска, анализа окружающей обстановки, выбора стратегии управления риском, выбора необходимых для данной стратегии методов управления риском и способов его снижения, осуществление целенаправленного воздействия на риск [2].

Анализ методов управления рисками позволил выявить 3 основные группы методов, ключевые характеристики которых представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Сравнение методик анализа рисков

Ключевые характеристики позволяют определить, какой вид анализа, в зависимости от этапа реализации проекта и глубины желаемых результатов, следует выбрать.

Управление рисками становится более актуальным при осуществлении инновационно- инвестиционных проектов, поскольку их реализация связана с неопределенностью больше, чем традиционных инвестиционных проектов.

В данном исследовании в качестве такого проекта рассмотрено строительство специализированного высокотехнологичного комплекса - установки подготовки природного и попутного нефтяного газа (УП- ППНГ). Наиболее общие виды рисков, которые могут проявиться при реализации инвестиционно- строительных проектов (ИСП), представлены на рис. 4. Вне зависимости от того, какой проект реализует компания, она не способна оказать влияние на все возникающие риски. Поэтому в силу бинарной природы риска целесообразно ввести разделение рисков по критерию управляемости и возможности воздействия на их источник. В любом случае постановка задачи риск-менеджмента сводится к определению «рискооб- ластей», на которые необходимо и нужно оказывать определенное управленческое воздействие, и «риско- областей», под которые необходимо вырабатывать адаптационные механизмы в силу невозможности управления ими. То есть разделение рисков на те, для которых должны разрабатываться механизмы воздействия, и те, под которые должны разрабатываться механизмы адаптации.

Виды рисков, приведенные на рис. 4, проанализированы с помощью дерева текущей реальности, предложенного Э. Голдраттом [3].

Рис. 4 - Взаимосвязь рисков в процессе реализации инвестиционно-строительного проекта

Дерево текущей реальности (ДТР) - логическое построение, которое позволяет наглядно передать текущее состояние дел. ДТР представляет собой цепочку связанных явлений, наиболее вероятных в данных конкретных обстоятельствах в данной системе, т.е. ДТР устанавливает причинно-следственные связи между видимыми проявлениями состояния системы и лежащими в их основе причинами. Эта диаграмма отражает скорее функциональную, чем иерархическую структуру проекта. Именно поэтому ДТР дает достоверную картину причин и следствий, проявляющихся в системе [3].

Дерево текущей реальности, составленное для рисков при реализации ИСП, представлено на рис. 5.

Дерево текущей реальности позволяет: разобраться в сложных системах, обозначить нежелательные явления (НЯ) в системе, связать нежелательные явления с истинными причинами (ИП) через последовательность причин и следствий.

Нежелательное явление - это событие, действительно существующее и являющееся негативным само по себе. Истинная причина - это начало цепи причин и следствий.

Рис.5 - Дерево текущей реальности рисков реализации ИСП

Следствием же задержки строительства являются, как указано на рис. 1, экономические потери, потери времени, загрязнение окружающей среды и репу- тационный риск. Следовательно, для предупреждения, снижения или полного устранения потерь нужно управлять рисками задержки сроков строительства. Для этого необходимо знать, задержки каких работ проекта являются наиболее продолжительными. Определение таких работ позволит сконцентрировать усилия на них и снизить задержки по проекту, что, в свою очередь, позволит избежать потерь.

Для оценки рисков задержки реализации рассматриваемого проекта УПППНГ принято решение использовать только количественные методы, описание которых приведено в табл. 2, т.к. они применяются для более детального расчета по сравнению с качественными, которые используются на начальном этапе идентификации рисков. Также количественные методы наиболее объективны по сравнению с функционально-рисковым анализом.

Виды количественных методов представлены на рис.6.

Рис. 6 - Количественные методы анализа рисков

Анализ группы количественных методов управления рисками позволил определить некоторые недо статки, присущие им.

Метод индексов было решено не использовать, т.к. при его применении, так же как и при функционально-рисковом анализе, центральной проблемой является подбор экспертов, согласование их мнений, а также субъективизм.

Марковский метод не был использован, т.к. всеобъемлющий учет всех факторов, влияющих на надежность и безопасность, делает этот анализ самым сложным и трудоемким.

Для использования исторического метода необходимо иметь в соответствии с требованиями применения данного способа не менее 250 значений по всем используемым в расчетах рыночным факторам, что в рамках исследования не представляется возможным.

С помощью Pert-анализа выявлена общая продолжительность проекта УПППНГ.

2.2 Анализ и планирования рисков корпоративного проекта