Файл: Система коммерциализации технологий.pdf

Введение

Актуальность исследования. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США, которые связаны с тройственной ограниченностью, описывающей баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством - качество было добавлено позже.

К настоящему времени в мире разработаны и активно используются стандарты управления проектами, объединяющие свод знаний из многолетнего опыта специалистов, сталкивающихся с проектной деятельностью. Наиболее распространенные в мировом сообществе и в России приведены в таблице.

Современный процесс управления проектами не может обходиться без соответствующих программных продуктов. И здесь для специалистов в данной области есть выбор: проекты создаются на базе таких технологий, как «MS Project», «Turbo EPM», «Clarizen», «Primavera», «Spider Project». Все они призваны стать платформой для реализации сложных проектов с ресурсным управлением и планированием.

В условиях кризисных явлений в экономике управление проектами без мощной системы управления рисками не представляется возможным. Риск-менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. И конечно, технологии и стандарты по управлению проектами не могли обойти этот факт. Разделы по управлению рисками регулярно подвергаются корректировкам, пытаясь помочь проектным менеджерам успешно реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды проекта.

Целью данной работы является анализ планирования рисков корпоративного проекта, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты планирования риском корпоративного проекта;

- провести оценку планирования рисков корпоративного проекта.

Объект исследования - инвестиционный корпоративный строительный проект.

Предмет исследования - планирование рисков корпоративного проекта.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области риск менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты планирования риском корпоративного проекта

1.1 Риск-менеджмент управления проектами

В последние годы одной из быстро развивающихся областей экономической науки становится так называемый event-менеджмент, предметом изучения которого является организация мероприятий.

Один из возможных подходов к данному предмету заключается в том, что проведение любого мероприятия (организация «события») является проектом, следовательно, к этому виду деятельности применимы общие принципы управления проектами.

Одной из важнейших задач управления событием (так же, как и для любого проекта) является риск-менеджмент.

Любое мероприятие, даже самое небольшое, — это сложный процесс, связанный со взаимодействием большого количества людей и техники, это «клубок интересов и обязательств» [1, с. 198]. Практически на каждом мероприятии что-то происходит не так, как было задумано. Слишком много видов деятельности приходится сводить к единому знаменателю, слишком много задач приходится решать одновременно. Всегда нужно помнить, что специальные мероприятия — это не только современный и крайне эффективный маркетинговый инструмент, но еще и сложный и максимально комплексный механизм, в котором от работы лишь какого-то одного компонента может зависеть конечный итог всего проекта.

Рассмотрим основные риски, с которыми могут столкнуться организаторы мероприятия:

• Невыполнение собственного плана. Может оказаться так, что замечательно разработанный сценарий, системы мер по предотвращению проблем и прочее просто не будут выполнены подчиненными. Для того чтобы этого не произошло, необходимо подтверждение (в некоторых случаях желательно письменное) от каждого члена организационной команды, что он ознакомлен с установленным порядком и правилами, а также с тем, какую ответственность он несет за их невыполнение.

• Риски, связанные с участниками мероприятия (с приглашенными). На мероприятии взрослые люди часто начинают вести себя как дети — не могут найти туалет, теряют собственные вещи, случайно забирают чужие и т. д. Для минимизации подобных рисков необходимо разработать четкую систему указателей, а также проинструктировать персонал, чтобы в случае чего посетителям была оказана помощь. Еще один часто встречающийся риск — очереди. Необходимо продумать и спланировать работу с очередью — самая важная задача: избавить людей от скуки и не допустить раздражения.
• Компьютерные риски. Технике, как известно, свойственно ломаться в самый ответственный момент. Например, может оказаться, что не установлена или не работает программа, которая необходима докладчику. Чтобы этого избежать, необходимо использовать дублирующее копирование.
• Риски, связанные с подрядчиками. Сюда можно отнести как неоказание услуг (не придет ведущий — стоит в пробке, сломал ногу и т. д.), так и риск быть обманутым со счетами (туда могут быть отнесены совершенно ненужные позиции).

Вообще, важнейший ресурс, имеющийся в распоряжении организатора мероприятия и в обязательном порядке нуждающийся в управлении, — это, конечно, персонал.

Для успешного осуществления проекта мероприятия сотрудники должны удовлетворять следующим требованиям:

• профессиональная компетентность;
• личностная и социальная компетентность;
• умение работать в команде;
• высокая мотивация к работе.

Помимо организации работы персонала, не менее важно планирование времени. Грамотный тайм-менеджмент позволит заблаговременно оценить ожидаемую длительность работы над проектом. Продолжительность этой работы зависит от продолжительности отдельных процессов/фаз и их соподчиненности (можно ли их проводить параллельно, или они идут последовательно один за другим). В сложных случаях планирование очередности этапов выполнения проекта, подобно производственным проектам, можно осуществлять при помощи сетевых графиков. Находя в них так называемый критический путь, следует опять же помнить о том, что в жизни редко удается сделать все в точности так, как это выглядит на бумаге. Необходимо отводить определенные запасы времени по крайней мере на наиболее трудоемкие операции, возникающие в ходе управления событием.

При планировании и при последующем управлении мероприятием крайне важно точно наметить сроки окончания всего мероприятия и его отдельных фаз, а также сроки выполнения конкретных рабочих пакетов.

Отдельная группа рисковых обстоятельств вытекает из неверного составления бизнес-плана управляемого события. Чаще всего компания-организатор забывает про такие статьи расходов, как уборка помещения, расходы на паркинг и мобильную связь, на срочную курьерскую доставку, работу грузчика, расходы на упаковку подарков и материалов и, что особенно важно, про штрафы за отмену заказа. Все эти «непредвиденные» статьи расходов, взятые вместе, могут составить в смете до 15 % общей суммы расходов.

1.2 Комплексный подход к планированию рисков корпоративного проекта

Как известно, процесс управления рисками, в том числе инвестиционными, состоит из нескольких этапов: идентификация рисков, оценка вероятности их наступления и размера возможного ущерба, выбор методов воздействия на уровень рисков, непосредственное воздействие на риск и контроль результатов примененных методов (приложение 1)

Наиболее важным является этап идентификации рисков. От него зависит эффективность всей системы управления рисками, существующей на предприятии. Без адекватного и корректного анализа рисков с учетом всевозможных факторов воздействия на их уровень, невозможно перейти на следующие этапы управления. Неучтенные виды ствиям на любой стадии инвестиционного про- риска могут привести к непоправимым послед- екта. Риск-менеджерам проекта или проектным менеджерам необходимо отнестись с должной серьезностью к данному этапу, привлекать как можно большее количество специалистов в области реализации проекта или смежных областях, опираться на собственный опыт и опыт практиков по управлению проектами.

На этапе идентификации рисков проекта важно выделить не только риски, присущие чисто проектной деятельности в области его реализации, но и риски, оказывающие влияние в целом на развитие предприятия и в то же время способные негативно отразиться на ходе проекта.

Часто в основу классификации проектных рисков лежит их разделение по направленности воздействия на внешние и внутренние. К внешним рискам, например, относят риски изменения общеэкономической ситуации в стране: повышение уровня инфляции, изменение курса валюты, кризисные явления в экономике. Все перечисленные факторы рисков способны неблагоприятно сказаться на развитии проекта, однако их нельзя отнести к проектным. Наступление указанных событий может оказать влияние на развитие всей деятельности организации, вплоть до ее реорганизации или ликвидации. Подобные риски можно отнести к стратегическим рискам компании, но в то же время оказывающим влияние на развитие проекта. Может существовать и обратная связь: неблагоприятный исход проекта, реализация которого входила в стратегический план предприятия (организация производства нового вида продукции, расширение объемов сбыта), приводит к необходимости пересмотреть стратегию компании.

Аналогичное взаимовлияние имеют проектные и операционные риски предприятия. Например, в случае увольнения квалифицированных сотрудников, которые могли привлекаться для реализации проектов, возникает нехватка рабочей силы в компании, эффективность деятельности организации снижается при одновременной угрозе срыва проектов, в которых уволившиеся сотрудники принимали участие, или возникают незапланированные расходы на необходимое привлечение сотрудников аналогичных профессий из сторонних организаций. В то же время отвлечение ценных сотрудников из операционной деятельности в проектную может повлечь за собой расстройство устоявшихся бизнес-процессов, недовольство руководителей функциональных отделов из-за недостатка кадров для выполнения операционных задач.

Возможная карта рисков предприятия представлена на рисунке 1, отражающем взаимовлияние трех уровней рисков компании, возникающих под воздействием факторов внутренней и внешней среды организации. Отметим, что проектные риски могут пересекаться с операционными и стратегическими рисками как одновременно, так и по-отдельности. Кроме того, проектные риски могут быть не связаны с рисками других уровней и не оказывать никакого влияния на их величину: ошибки в проектно-сметной документации, плохие условия на строительных площадках приведут к отступлению от запланированных сроков и стоимости проекта, но вряд ли повлияют на текущую деятельность организации.

Рис. 1. - Карта рисков проекта

При выявлении рисков, способных оказать влияние на развитие проекта, проектному менеджеру необходимо быть информированным о текущей ситуации и планах развития предприятия, разбираться в существующих бизнес-процессах компании. В этом случае подробный опрос руководителей и специалистов всех уровней, изучение управленческой документации организации может быть полезной процедурой, особенно если проект реализуется под руководством менеджеров, являющихся сотрудниками сторонней привлекаемой компании.

На рис. 2 приведен пример возможного перечня чистых проектных рисков предприятия при реализации инвестиционного проекта, а также стратегических и операционных рисков, которые, вероятно, могут повлиять на ход проекта. Отметим, что стратегические риски, безусловно, влияют также и на операционную деятельность предприятия.

Рис. 2. Пример рисков предприятия на трех уровнях и их направленность в случае реализации инвестиционного проекта

Функции управления рисками инвестиционного проекта может выполнять не только проектный менеджер, но и специальный работник по управлению рисками, активно взаимодействующий с членами проектной группы топ-менеджерами организации. Если все члены рабочей группы инвестиционного проекта могут привлекаться как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи), то сотрудник, участвующий в процессе управления проектными рисками, однозначно, должен быть привлечен на весь период внедрения проекта. Причем немаловажным является наличие у него знаний не только возможных экономических методов управления проектными рисками, но и специфики деятельности, присущей этому предприятию.