Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (понятие кадровой стратегии).pdf

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел^[6].

Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников. Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития как некую модель или алгоритм действий, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Содержанием бизнес-стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Рассмотрим особенности и задачи кадровой политики в условиях стратегических изменений компании.

Управление персоналом является системой, основанной на социально-трудовой, межличностной, этнической связи между коллективом банка, на организационных, экономических, правовых и социальных нормах и правилах регулирования производства. Современные банки принимают все условия хозяйственных субъектов и в соответствии с этим в своей деятельности руководствуются методами и принципами управления хозяйственными субъектами.

Методические требования к организации системы:

• при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера (в данном случае – банковского сектора экономики), так и конкретной кредитной организации;
• функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (банк в целом, подразделения, рабочие места);
• система должна разрабатываться в соответствии с предварительной миссией кредитной организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;
• на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов с высокой степенью адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
• необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации);
• ориентация на решение кадровых проблем банка в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;
• четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией банка, кадровой службой и руководством структурных подразделений;
• использование в системе всей номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов. обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления;
• относительно методическая простота организации системы в сочетании с обеспечением необходимого уровня ее функциональности.

Блок обеспечения создает необходимые условия для функционирования системы управления и включает в себя следующие пять элементов: информационное обеспечение, нормативно-методическое обеспечение, технологическое обеспечение, инструментальное обеспечение и финансовое обеспечение.

Структура системы управления персоналом банка состоит из трех основных элементов, данная информация изображена на рисунке 1.

Рисунок Типовая структура управления персоналом в банке

Вне зависимости от используемой кредитной организацией формы труда персонала в ее штатном расписании всегда присутствуют должности менеджеров трех уровней:

• высшего звена (топ-менеджеры), в число которых входят президент банка и его заместители, а в крупных банковских корпорациях – руководители ведущих департаментов или главных управлений;

• среднего звена (мидл-менеджеры), в число которых входят руководители самостоятельных структурных подразделений банка, прямо подчиненных высшему руководству (департаменты, управления, отделы);

• младшего звена, в число которых входят руководители внутренних структурных подразделений и первичных трудовых коллективов кредитной организации (сектора или группы внутри отделов).

Эффективность деятельности всех указанных категорий менеджеров во многом зависит от избранного ими стиля руководства подчиненными. Стиль руководства конкретного менеджера, в свою очередь, связан с его личностными качествами и, в меньшей степени, с собственным или заимствованным опытом руководства. В теории персонального менеджмента выделяются четыре стиля, присущих современным руководителям.

Авторитарный стиль предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива, т.е. добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций.

Демократический стиль предполагает ориентацию руководителей на принципы:

– сочетание единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части

управленческих функций;

– коллегиальность в принятии принципиально важных решений ;

– приоритетность высоких профессиональных качеств подчиненных

относительно «неудобных» для руководителя личностных качеств («опереться можно на того, кто оказывает сопротивление»).

Либеральный стиль предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т.е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов своего подразделения над интересами кредитной организации в целом.

Смешанный стиль предполагает ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации:

– в кризисной ситуации можно использовать авторитарный стиль руководства;

– в штатном режиме функционирования подразделения предпочитается демократический стиль;

– во внеслужебной обстановке используется либо демократический,

либо (реже) либеральный стиль.

Структура системы управления персоналом банка состоит из трех основных элементов, данная информация изображена на рисунке 1.

Основными задачами управления банковским персоналом считаются следующие:

• определение должностных обязанностей работников банка, составление должностного графика для руководителя и исполнителя;
• адаптация и регулирование вновь принятых работников, разъяснение им целей банка, оценка их возможностей;
• удовлетворение требований работников, отвечающих целям и стратегии развития банка;
• организация выплаты заработной платы с учетом форм, методов и структуры мотивации и стимулирования высокой производительности труда;
• внедрение информационной системы управления, анализирующей внутренниеи внешние банковские требования и статистическую информацию, показателями структурных отделов банка в зависимости от целей;
• привитие им корпоративной культуры, чувства команды, подхода к вопросу по принципу «команда», воспитание в духе работы в рабочей группе;
• оценка трудовой деятельности и аттестации персонала: повышение, замена, понижение должности и освобождение от должности;
• подготовка уже имеющихся банковских кадров на должности, имеющиеся внутри банка (карьерная лестница).

На рисунке 2 отображены ключевые стратегические приоритеты в кадровой политике финансово-кредитных организаций

Рисунок Ключевые стратегические приоритеты

Таким образом, кадровая политика играет определяющую роль в функционировании организации и должна быть направлена на достижение целей компании. Она включает ряд направлений в области управления персоналом и реализуется через кадровые программы, планы и мероприятия, положения и т. п.

Глава 2. Кадровая политика в финансово-кредитных организациях

2.1. Кадровая политика по регулированию численности персонала

В системе управления коммерческим банком служба персонала занимает особое место. Особенностью кредитных организаций, как уже ранее отмечалось, являются повышенные требования к эффективности персонального менеджмента, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба.

Однако до настоящего времени руководство некоторых российских банков, особенно удаленных от финансовых центров страны, продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и функционирования, традиционных для большинства отраслей. Учитывая исторически сложившиеся проблемы, в настоящем подразделе определяются требования к организации и ресурсному обеспечению службы персонала современного банка, уточняются ее функции, права и ответственность, кратко описываются используемые технологии управления.

В иерархии управления современного банка служба персонала должна позиционироваться как штабная служба, наделенная всеми правами технического руководства кадровым направлением деятельности других инстанций. Соответственно руководитель рассматриваемой службы должен иметь статус заместителя первого руководителя кредитной организации, отвечающего за все аспекты кадровой работы.

Организационная структура управления (ОСУ) службы персонала полностью зависит от размеров конкретного банка. Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного банка – его размерами, наличием филиалов, перспективами развития.

На рисунке 3 представлена схема типовой ОСУ службы персонала финансово-кредитной организации.

Рисунок Схема стандартной службы управления персоналом в банке

Политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивает, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах, а с другой – отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Регулирование численности персонала происходит на основе следующего регламента:

- разработка критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала; - разработка типовых форм трудовых договоров и должностных инструкций сотрудников (последних-с привлечением руководителей соответствующих подразделений );

- взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, СМИ;

- поддержание соответствующего сайта банка в Internet;

- организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство;

- организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности);

- оформление отношений трудового найма;

- организация процесса сокращения персонала;

- проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков).

2.2. Кадровая политика по развитию и мотивации персонала

Политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивает соответствие квалифицированного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.

Политика мотивации персонала. Ее роль – в поддержании у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных обязанностей, функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Система использования персонала должна быть такой, чтобы могла дать больше пользы работникам на своем месте. Банк должен стараться получать высокий результат с каждого сотрудника. Если должностные полномочия сотрудника совпадают с его возможностями и если он, в нужном направлении мотивируя это, получает удовольствие, в этом случае можно получить высокий результат. Поэтому эти вопросы решаются в процессе управления персоналом.

Управление персоналом является системой, основанной на социально-трудовой, межличностной, этнической связи между коллективом банка, на организационных, экономических, правовых и социальных нормах и правилах регулирования производства. Современные банки принимают все условия хозяйственных субъектов и в соответствии с этим в своей деятельности руководствуются методами и принципами управления хозяйственными субъектами.