Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (понятие кадровой стратегии).pdf

Основными задачами управления банковским персоналом считаются следующие:

• удовлетворение требований работников, отвечающих целям и стратегии развития банка;
• улучшение персонала за счет иностранного течения и подготовка нужных кадров на должности, имеющиеся внутри банка;
• организация выплаты заработной платы с учетом форм, методов и структуры мотивации и стимулирования высокой производительности труда;
• адаптация и регулирование вновь принятых работников, разъяснение им целей банка, оценка их возможностей;
• привитие им корпоративной культуры, чувства команды, подхода к вопросу по принципу «команда», воспитание в духе работы в рабочей группе;
• определение должностных обязанностей работников банка, составление должностного графика для руководителя и исполнителя;
• внедрение информационной системы управления, анализирующей внутренние и внешние банковские требования и статистическую информацию, показателями структурных отделов банка в зависимости от целей;
• оценка трудовой деятельности и аттестации персонала: повышение, замена, понижение должности и освобождение от должности.

Во-первых, теоретическая база научно-методического снабжения указанного процесса, в основном, состоит из идей прошлых лет, где место и роль человека были рассчитаны до «винтика» и были неизбежны. Здесь не работала новая технология управления, которая размещала бы «каждого по труду». В этом смысле иностранный опыт очень хорош, так как имеет специфические особенности и трудно адаптируется в условиях республики.

Во-вторых, в зависимости от места и роли, работа с персоналом в структуре банка (исполнительный, менеджер средней прослойки, группа высших менеджеров) в большой степени требует дифференциального подхода. Только подходя с этой точки зрения, разрабатывается инструктивно-методический материал по регулированию деятельности банковского персонала или проводится адаптация.

В-третьих, снабжение, социально-психологический уровень управления персоналом пока чрезвычайно низок.

В-четвертых, проблема взаимосвязи между банком и его последними результатами фактически не решена. У этой проблемы нет теоретических основ, нет также специфики проведения в жизнь на практике. Чрезвычайно актуально научно обоснованное представление в этой области. Практика показывает, что проблема управления персоналом в банковской системе считается слабым звеном и чувствуется потребность в высококвалифицированных специалистах ^[7].

Характерные особенности, отличающие систему управления персоналом от традиционной работы с кадрами, заключаются в следующем: длительное регулирование сотрудничества банка с работником; отсутствие формальной разницы при приеме на работу работников по категориям, другими словами, учитывается, что каждый работник в результате может достичь высокого должностного уровня; управление проводится в жизнь за весь жизненный цикл работника.

Служит развитию программы проведения индивидуальной аттестации, обучения и подготовки кадров банковского персонала; регулирование трудовых связей в коллективе банка, организация индивидуальных и социальных отношений между руководством и работниками банка и т. д.. Несмотря на большой опыт, в вопросах управления персоналом в банковской деятельности имеются некоторые проблемы, которые формируются в определенном порядке.

Таким образом, мы выявили некоторые проблемные области, которые могут сдержать реализацию кадровой стратегии:

− низкий процент ознакомленных сотрудников с принятой кадровой стратегией;

− проработанность модели компетенций только на корпоративном уровне;

− противоречие между культурой компании и принципом работы «команда вместо иерархии»;

− отсутствие точного представления у сотрудников, что им необходимо делать, чтобы улучшить уровень владения какой-либо компетенцией;

− несовершенство текущего продукта, используемого для автоматизации HRпроцессов: сложный, не логичный интерфейс пользователя и администратора, для доступа c мобильных устройств необходима доработка, ограниченные возможности по оценке персонала и возможности кадрового портала, медленная работа системы, отсутствие возможности корректной, параллельной работы различных модулей, отсутствие гибкой аналитической отчетности.

2.3. Кадровая политика по социально-психологической поддержке персонала

Психологическая поддержка персонала осуществляется в рамках следующих целей – обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Функциональные задачи службы персонала по проведению социально-психологической поддержке:

• разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе банка ;
• разработка концепции психологической поддержки персонала и ее последующее совершенствование ;
• определение доступных банку прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация ;
• выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении наличия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и выявлении потенциальных руководителей из числа молодых специалистов ;
• практическая реализация профилактических методов психологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудников банка (например, молодых специалистов и руководителей) ;
• взаимодействие с консалтинговыми центрами, специализирующимися в области психологической поддержки;
• мониторинг состояния психологического климата в коллективах банка (с участием службы безопасности), выявление конкретных причин и виновников его ухудшения ;
• формирование рекомендаций в адрес дирекции и руководителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявленных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях ;
• разработка новых форм психологической поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения.

Приведенный перечень не исчерпывает все возможные функции службы персонала и может быть расширен в зависимости от специфики деятельности конкретного банка.

Одной из основных причин недостаточной эффективности работы штабных подразделений организации является отсутствие формализованного механизма оценки результатов их деятельности. Это требует введения в систему управления службой персонала директивно установленного перечня критериев, объективно характеризующих ее работу в течение отчетного периода. Наряду с универсальными (прежде всего финансовыми) показателями, определяющими степень эффективности деятельности всех подразделений банка, в данном случае целесообразно использовать критерии, отражающие цели именно персонального менеджмента, в частности :

• текучесть кадров в целом по банку и по его подразделениям, а также по базовым критериям персонала;
• наличие вакантных рабочих мест в подразделениях банка, незамещенных в течение определенного периода (например, квартала);
• число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответствующих структурных подразделений;
• наличие прямых претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений банка и членов директората.

По результатам проведенного исследования предлагаем ряд мер по устранению выявленных недостатков:

1. Разработка дифференцированной системы оценки компетенций в разрезе должностей.

Однако формирование в рамках кадровой стратегии только корпоративной модели компетенций, на наш взгляд, является недостаточным.

Необходимо проработать модель компетенций для каждой должностной группы сотрудников, чтобы в наибольшей мере проводить правильный отбор и в дальнейшем оценку и обучение персонала.

2. Формирование кластера компетенций.

3. Совершенствование корпоративной культуры путем внедрения гибкой системы управления проектами. Для крупных компаний, данную систему можно рассматривать с точки зрения формирования кросс-функциональных команд, в которые входят специалисты, обладающие всеми необходимыми полномочиями, знаниями и навыками для выполнения поставленных задач.

4.Внедрение облачной платформы для автоматизации HR-процессов. Это позволит объединить следующие процессы: подбор, адаптацию, карьерное развитие, обучение, HR-аналитику. Внедрение системы должно стать ключевым проектом по автоматизации процессов в области управления персоналом^[8].

Таким образом, в финансово-кредитных организациях существует четко сформированная кадровая стратегия, которая является составляющей частью общей стратегии развития банка. Однако, как показало наше исследование, она нуждается в некоторой конкретизации и проработке отдельных элементов, так как взгляд изнутри на проблемы стратегического планирования организации оказался более реальным и объективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические подходы к кадровой стратегии финансово-кредитных организаций.

Выявлены четырех основных этапа эффективной кадровой политики: работа по регулированию численности персонала; работа по мотивации и профессионального развития персонала; работа по оказанию психологической поддержке персонала и также работа по социологической поддержке персонала.

На основании проведенного анализа рекомендуется разработать дифференцированный подход оценке компетенций сотрудника в разрезе должностей, формирование кластера компетенций, совершенствование корпоративной культуры с выработкой гибкой системы управления деловыми проектами, расширение информационного пространства путем внедрения облачной системы для автоматизации HR-процессов.

В рамках рекомендаций представляется возможной, прежде всего, разработка новых требований к работникам согласно установленным задачам банка. Указанные мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики, позволят повысить не только эффективность отдельных сотрудников структурных подразделений, но и эффективность деятельности банка в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
3. Федеральный закон Российской Федерации «О банках и банковской деятельности» (с изменениями) от 2 декабря 1990 г. № 395-1-ФЗ.
4. Федеральный закон Российской Федерации «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» (с изменениями) от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ.
5. Алавердов А. Р. Кадровая стратегия современного банка // Программа магистерской подготовки по направлению «Экономика», 2013.
6. Алавердов, А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А. Р. Алавердов. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2010. – 360 с.
7. Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка. Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24-28.
8. Долженко Р.А. Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом банке // Известия АлтГУ. 2013. № 2 (78). URL: https://cyberleninka.ru

(дата обращения: 12.01.2020).

1. Дмитриев, М. Н. Управление персоналом коммерческих банков [текст] : учебное пособие /М. Н. Дмитриев ; Нижегород. гос. архитектур.-строит. ун-т. – Н. Новгород : ННГАСУ, 2013. – 159 с.
2. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб.для вузов. – 5-е изд., перераб. и доп. / А. П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 624 с.
3. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
4. Исаева П.Г. Стратегия кадровой работы в современном банке // Вопросы структуризации экономики. 2010, №2 – С.567-571.
5. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография. М.: ИНФРА-М, 2017. 156 с.
6. Лобанова, Т. Н. Банки: организация и персонал / Т. Н. Лобанова. – М.: БДЦ-Пресс, 2004. – 443 с.
7. Макушева Ю.А., Павлова И.А., Серова Л.Г. К вопросу о формировании кадровой стратегии в современном банке. Финансовая экономика. 2019. № 3. С. 263-266.
8. Мубаракшина О.А., Марченко Н.В. Совершенствование кадровой политики в условиях стратегических изменений компании // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2019, т.17, №3 – С.88-101.
9. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации: современное содержание // Стратегические направления социально-экономического и финансового обеспечения развития национальной экономики : материалы II Междунар. науч.-практ. конф. / под ред. В. В. Пузикова. – Минск : Право и экономика, 2018. – С. 257–258.
10. Попов С. А. Модель стратегического менеджмента: системный и процессный аспект // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2015. – № 1. – С. 59–69.
11. Пашков Р. В., Юденков Ю. Н. Стратегия развития банка : моногр. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : РУСАЙНС, 2016. – 226 с.
12. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2007.
13. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 1. URL: https://cyberleninka.ru