Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Стратегическое управление персоналом).pdf

Введение

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании.

Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Индивидуальная политика направлена на модернизацию функции управления персоналом. Современные компании активно развиваются в изменяющейся среде. Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора.

Вот почему преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать основной капитал в развитие трудовых ресурсов и рассматривают это не в качестве дополнительных издержек, а в качестве окупаемых активов. Со временем вложенный капитал возрастает, как и средства, задействованные в модернизации технического производства. Человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность и экономическую стабильность предприятию.

Кадровая стратегия - это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации.

Актуальность работы обусловлена тем, что на сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления. Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», и предложении рекомендаций направленные на повышение ее эффективности.

Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить теоретические основы стратегии и тактики кадрового менеджмента.
2. Провести исследование и оценить кадровую стратегию деятельности в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».
3. Предложить мероприятия направленные на совершенствование кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Объектом исследования курсовой работы является АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

Предмет исследования заключается в исследовании кадровой стратегии в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя».

В настоящей курсовой работе были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ маркетинга.

Теоретической основой исследования послужили труды следующих российских авторов по проблемам кадровой стратегии персонала на предприятии: Андреева Н. Е., Армстронг М., Травин, В.В. и т.д.

В качестве информационной базы в работе использованы организационно-экономическая характеристика предприятия, а так же статистические данные АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» за 2015-2017 гг.

1 Теоретические основы стратегии и тактики кадрового менеджмента

1.1 Стратегическое управление персоналом: концепция, цели и главные принципы

Стратегическое управление кадрами - это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции^[1].

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели^[2]:

1. Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
2. Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
3. Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
4. Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
5. Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
6. Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на принципах^[3]:

• долгосрочный анализ перспектив;
• ориентированность на изменение кадрового потенциала;
• обеспечение реализации трудового потенциала;
• многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;
• отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

• коллектив компании;
• условия работы;
• структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

• условия работы и требования безопасности;
• формы и способы регламентации трудовых отношений;
• способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства;
• внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса;
• политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха;
• работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива;
• мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников;
• улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест;
• развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях;
• новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов;
• создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах;
• создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала;
• меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности;
• подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы;
• улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией;
• меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Таким образом, рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды.

Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

1.2 Классификация стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами^[4].

1) Стратегия расчета на собственные силы.

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах.

Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов - то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом. Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров^[5]:

• уровень привлекательности на трудовом рынке;
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании;
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании;
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

2) Стратегия получения уже подготовленных специалистов.

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов. Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

3) Стратегия отбор небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников).

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.