Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (Глава 1. Формирование кадровой политики в современной организации).pdf

Некие компании в качестве стратегического ориентира собственного развития выбирают наибольшее внедрение в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предугадывает искусное сочетание размеренного производства с неизменным освоением принципно новых технологий и видов продукции. При всем этом проводятся необъятные исследования, но проекты с большей толикой риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это довольно сложное, динамическое управление, требующее неизменного расчета денежных и других рисков, гибких структур управления, высочайшего уровня профессионализма всего персонала компании.

В качестве примера можно разглядеть фирму «Филипс». Это интернациональная компания холдингового типа, материнская компания которой размещена в Голландии; филиалы производят свою деятельность в почти всех странах, в том числе и во Франции. Выбор компанией данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме сделаны особые отделы по многообещающему управлению компетенцией служащих, которые занимаются подбором профессионалов для управления филиалами. Тут разработаны точные данные о количестве нужных работников, также определяется время, когда они могут пригодиться, кто из сейчас работающих профессионалов и при каких критериях способен, и вожделеет занять руководящие должности (нужны обучение, стажировка, либо какие-то другие условия).

Очередной вариант стратегического подхода компании, предпринимательства и оживленного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для собственных потребителей - клиентов.

Также необходимо подчеркнуть, что на выбор стратегии управления организацией оказывают влияние наружные и внутренние причины. Под наружными факторами предполагается воздействие экономико-социальной среды на компанию, а под внутренними - культура организации, размер компании, уровень компетенции персонала.

Совместно с тем данная связь получает различные выражения зависимо от величины организации и применяемого способа планирования.

При выработке многообещающих целей малых организаций воздействие фактора наличных ресурсов, способностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели приспосабливаются под ресурсы.

Проектирование стратегии маленький организации опирается сначала на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для больших компаний и компаний данное положение также справедливо, но, как указывает практика функционирования значимого количество преуспевающих компаний, только в этом случае, если время стратегического планирования не превосходит 3-х лет.

Таким образом, практика функционирования многих компаний свидетельствует о точной связи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация связи стратегий осуществляется в форме роли управляющих служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений компаний.

2.2 Формирование стратегии управления персоналом на разных стадиях развития организации

Содержание деятельности по управлению персоналом значительно различается задачками, которые решаются организацией на различных стадиях её развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфичного кадрового обеспечения.

Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который нужен для действенной работы организации.

Стадия формирования.

Одним из методов, который, с одной стороны, может посодействовать самому управлению сконструировать представление о стратегии и шагах развития организации, а с другой стороны, представить проект возможным инвесторам, является бизнес-план.

В рамках бизнес-плана нужно обрисовать проект организационной структуры, высчитать потребность в персонале, представить расчёт конфигурации количественного и высококачественного состава предприятия. Нужно высчитать издержки, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты нужно провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Для формирования кадрового состава принципиально сконструировать требования к будущим работникам, отыскать источники менее накладного вербования персонала и его адаптации.

Нужно привлечь новый персонал либо провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности

Задачки кадровой службы:

- направления кадровой работы,

- представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учётом определенных критерий существования организации.

К огорчению, на стадии формирования организации управленцы в большинстве случаев, не обращают свое внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

Сформулируем главные задачки по управлению персоналом на данном шаге.

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчёт потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования труда;

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

-определение сектора рынка рабочей силы, из которого целенаправлено проводить набор;

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава служащих);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на данном шаге стратегически принципиальным является процесс формирования кадровой службы.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - спецы отделов по управлению персоналом, специализирующиеся разработкой механизмов работы с персоналом организации, определенных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие определенные функции работы с персоналом в процессе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтоб иметь возможность воплотить разные направления кадровой работы на уровне определенных подразделений, структуры управления персоналом делают разветвленную и пронизывающую разные уровни организации сеть.

Но вновь создающаяся организация, обычно, не может для себя этого позволить.

Потому при проектировании структуры управления персоналом сначала нужно учесть:

1. Уровень, на котором подразумевается реализовывать управление персоналом:

- или это станет предметом заботы и учёта на высшем корпоративном уровне, и можно гласить о корпоративном управлении персоналом;

- или это будет вменено исключительно в обязанность среднему уровню, тогда и можно гласить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать управляющий кадрового подразделения совместно с линейными менеджерами;

- или в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, обычно, выражается либо в кадровой работе (документировании трудовых отношений), либо в решении отдельных трудностей (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), тогда и можно гласить об уровне исполнителей - служащих кадровых подразделений (обычно, отдела кадров в классическом представлении).

2.Штат службы управления персоналом.

Нужно высчитать наилучшее количество работников службы управления персоналом.

3. Главные задачки, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют последующие главные задачки:

- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации и пособия

- обучение, увеличение квалификации

- трудовые дела

Стадия насыщенного роста.

Для большинства организаций, находящихся в стадии насыщенного роста, более существен вопрос о вербовании нового персонала. Огромную часть времени спецы кадровых служб растрачивают на поиск ответов на вопросы: где отыскать новых служащих, как их оценить и отобрать более подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения резвым и мало накладным?

Беря во внимание, что рост организации ставит трудности маневренности, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы конфигурации организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, также формирования управленческих команд.

Но более значимая проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

В период насыщенного роста организация может включать в себя еще больше персонала, чем на прошлых стадиях. Если организация смогла выйти на стадию насыщенного роста, отыскала собственного потребителя, удержалась на рынке, непременно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для предстоящего роста.

Но с приходом новых служащих, работавших до этого в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с неувязкой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, её ценности, заимствовать все более увлекательное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором огромного количества новых мыслях.

Стадия стабилизации

Выросшая организация должна закрепить свою организационную структуру, сделать её очень действенной в новых критериях всемерной экономии. Все это особенным образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном шаге должны быть решены последующие задачки:

1. Для оптимизации производства, понижения уровня издержек на персонал нужно провести анализ деятельности, выявить источники утрат и выстроить работы очень отлично.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обыкновенной работы. В ситуации стабилизации у организаций наименее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Равномерно, вводя маленькие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и свойства организация должна проводить постоянные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании приобретенных данных могут быть усовершенствованы системы рассредотачивания работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтоб более отлично использовать персонал, кадровый менеджмент должен обмыслить систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Конкретно в ситуации стабильности персонал начинает принимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования собственной жизни. В стадии формирования и насыщенного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и очень дальними.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации на данный момент целенаправлено: очень сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого либо начать конфигурации, готовить новый продукт, новый рынок, саму компанию к будущему, и этим предупредить неизбежно приближающуюся стадию кризиса.

Но менеджер по персоналу должен учесть, что человеку характерно рвение к стабильности, естественности процесса. Потому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новенькому шагу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал нужно включить в реорганизационную, инноваторскую деятельность.

Стадия спада

Достигнутые рубежи нереально удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая издержки до минимума. Нередко ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В схожей ситуации управленческий персонал предприятия должен провести суровый анализ и принять решение о вероятных вариантах предстоящего развития. Существует несколько вариантов: