Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

2) Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбивается на подразделения. Это происходит потому что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

3) Различия в представлениях и ценностях.

Представление, о какой то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

5) Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должные обязанности и функции всех сотрудников и подразделении, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6) Несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Нарушение принципа единоначалия чаще всего приводит к ролевым конфликтам.

7) Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В итоге одни работники недогружены работой, а другие перегруженные ею.

8) Неопределенность перспектив роста.

Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9) Неблагоприятные физические условия.

Посторонний шум, жара, или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10) Психологический феномен.

Индивидуальные черты характера и особенности психологического воспитания действительности способствуют возникновению межличностных конфликтов.

11) Недостаточность благожелательного внимание со стороны менеджера.

Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т. д.

12) Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации^[8].

Функциональные последствия конфликта:

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте;
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы;
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства;
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами;
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

1.3 Технологии управления конфликтами в опыте отечественных и зарубежных организаций

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Способы управления конфликтами

Структурные

Межличностные

Разъяснение требований к работе

Система вознаграждений

Установление общефирменных общих целей

Координация и объядинительные механизмы

Уклонение

Сглаживание

Решение проблемы

компромисс

принуждение

Рисунок 4 – Способы управления конфликтами

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений^[9].

1. Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

2. Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

3. Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

4. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Рисунок 5 - Стили разрешения межличностного конфликта

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.).

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры.

В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наёмных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления конфликтами в организации. Рассмотрены причины, последствия и пути решения конфликтов. Рассмотрен отечественный и зарубежный опыт в управлении конфликтными ситуациями в фирме.

В следующей главе все теоретические аспекты будут рассмотрены на примере ООО «Вера». И выдвинуты предложения по усовершенствованию конфликтами в организации.

Глава 2 Анализ конфликтности персонала на ООО «Вера»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Вера» организовано в 1990 году. За более чем 20-летний период пройден путь от небольшой производственной базы до полноценного, высокотехнологичного предприятия. Была проведена огромная работа по укреплению материально-технической базы, закуплено и изготовлено своими силами новое оборудование, построены новые цеха, значительно расширен спектр оказываемых услуг, вырос профессиональный уровень специалистов.

Сегодня предприятие, по своему техническому и профессиональному уровню, не уступает передовым предприятиям в данной отрасли.

Таблица 1 - Состав и структура товарной продукции ООО «Вера»