Файл: Управление поведением в конфликтных ситуация.pdf

Между отдельной личностью и группой может появиться конфликт, если эта личность займет позицию, которая отличается от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, которые были приняты в группе, а нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может крайне негативно сказаться на результатах деятельности предприятия, нанести организации непоправимый урон, так как в подобном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Данные противостоящие группы могут состоять из значительного количества людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована [11, с. 194].

Одним из более иллюстративных примеров межгруппового конфликта может выступать конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов существует несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из важнейших и сложнейших, так как зачастую на основную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме становится все сложнее.

Именно поэтому, всегда необходимо искать подлинные, коренные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное окончание конфликта предполагает выяснение того, ради чего выступают участники конфликта.

Исходя из этого, необходимо изучить основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, если производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

В известной степени сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, возникающим, в первую очередь, когда личность на предприятии получает несовместимые руководства относительно соответствующего поведения.

Роль — это то, что должна делать личность для того, чтобы подтвердить свое право на какое-либо определенное положение на предприятии. Роль может включать в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. На предприятиях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая представляет собой роль этой должности с точки зрения организации [8, с. 89].

Предприятие разрабатывает должностные обязанности, которые определяют деятельность индивида, занимающего определенную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как в формальных (административные и оперативные), так и в неформальных (по интересам и на основе дружбы) группах могут отсутствовать письменно установленные правила, но все же они соблюдаются членами группы. Таким образом, имеют место иерархия и соответствующие роли, которые, будучи формальными или неформальными, составляют неотделимую часть организации.

Каждый индивид выполняет множественные роли, иначе говоря, те, которые выполняются одновременно, так как личность занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, то есть индивидуальные ожидания определенного поведения от индивида в какой-то определенной роли, так как большая часть групп имеет собственные ожидания от роли [7, с. 59].

Для личности, которая играет многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна наивысшая сложность индивидуального поведения. Разнообразные роли и их очертания выражаются в виде многочисленных концепций. Значение той или иной концепции выражается возможными трудностями той или иной определенной роли, особенно в организационных очертаниях. Это зачастую приводит к противоречиям роли человека.

Разные люди по-разному реагируют на поведение, связанное с ролью. В организационной структуре корректность восприятия роли может иметь определенное влияние на процессы. Но в организации может быть три разных восприятия одной и той же роли, которые могут сильно разниться и еще сильнее увеличивать возможность противостояния роли:

Восприятие организаций – это положение, которое занимает личность в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, которая включает в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-то определенной личности.

Восприятие группы – это восприятие роли определяет, что связывает людей с разнообразными как официальными, так и неофициальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией.

Восприятие индивида – любой индивид, занимающий определенное место в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, ибо они влияют на главные ценности и отношения, с которыми личность приходит в организацию, и на восприятие своей роли [15, с. 306].

В результате наличия разнообразных ролей и их очертаний, человек может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает труду в других ролях. В качестве члена группы личность испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Если это происходит, человек сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Ролевые конфликты оказывают сильное влияние на поведение людей в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Руководителю необходимо иметь начальные преставления о подобных явлениях и вовремя принимать решения для устранения их причин[14, с. 247].

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В настоящей жизни не так просто выяснить коренную причину конфликта и найти грамотный способ его разрешения.

Любой управленец заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации или предприятии, был как можно быстрее прекращен, так как его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих противоборствующих сторон (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника) [9, с. 156].

Принято выделять три модели поведения сторон конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (не путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, которое будет выгодно для всех [1, с. 187].

Помимо всего прочего, выделяют следующие модели и стили поведения в конфликтных ситуациях:

1. Наиболее распространенным является стиль конкуренции, иначе говоря, стремление к односторонней победе, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого происходит желание надавить на другого человека, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.
2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что оппоненты стараются разрешить разногласия путем взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это устраняет оскорбления, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт и ведет к удовлетворению всех сторон.
3. Стиль приспособления предполагает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сведения конфликта на нет и восстановления привычной рабочей обстановки. В таком случае, как правило, предмет противостояния важен только для одной из сторон, и положительные взаимоотношения ценнее собственной точки зрения.
4. Игнорирование или уклонение. Как правило, такой стиль избирается в случае, когда проблема конфликта не затрагивает прямых интересов сторон или возникший вопрос не столь важен для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим в случае, если одну из сторон представляет конфликтная личность.
5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный для людей из всех стилей, но, одновременно, наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В период данного процесса приобретается совместный опыт и объемная информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны могут признать различия во мнениях и готовы ознакомиться с новыми для них точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех.
6. В случае, когда статус оказывается более высоким у заинтересованной стороны, ее представитель пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В таком случае слабая сторона оказывается в проигравших ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и подобными деморализующими действиями.
7. Стратегия предупреждения конфликта является совокупностью мероприятий преимущественно организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, добавлении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

1. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы принудить или убедить представителей конфликтующих сторон прекратить противоборствующие действия и, начав переговоры между собой, найти удовлетворительное решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает позитивное направление использования социальной энергии [14, с. 307].

Ни один из рассмотренных стилей не может быть определен как наилучший. Необходимо грамотно и аккуратно использовать каждый из них и, учитывая определенные обстоятельства, сознательно производить выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не разрешаются самостоятельно, и если их игнорировать, то они могут разрастаться и прогрессировать, разрушая организацию. Именно поэтому управленцам необходимо брать контроль над ситуацией в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одной из наиболее сложных в практическом отношении задач, стоящих перед управленцем, - это разрешение конфликта. При разрешении конфликта имеют значение, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Необходимо заострить внимание на управлении теми конфликтами, в которые управление организации втягивается посредством складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, приведших к конфликту, и возвращение поведения участников конфликта в норму, соответствующую сложившимся нормам взаимоотношений [7, с. 78].

Для грамотного и эффективного разрешения конфликтов управленцу, прежде всего, следует реально оценить конфликтную ситуацию, а что предполагает необходимость:

• различать повод и причины конфликта;
• определить предмет противостояний (труд либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления индивидов в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий сторон конфликта, имея в виду, что в средствах, которые используют стороны, отражаются мотивы участия в противоборстве [3, с. 147].