Файл: Мотивация – от теории к практике (Мотивационный процесс).pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 65
Скачиваний: 1
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:
1) затраченных усилий;
2) способностей человека;
3) осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:
1) от ценности вознаграждения;
2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:
1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;
2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Практическое применение теорий мотивации
Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Необходимо управлять мотивацией работника через воздействие на ведущую для него в настоящий момент потребность. Например, при ведущих физиологических потребностях следует гарантировать увеличение заработной платы, расширение средств социального пакета, а при потребности в уважении и признании необходимо действовать на мотивацию сотрудника через планирование его карьеры.
Маслоу отмечал, что его теория применима к пониманию потребностей человечества в целом как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного человека из-за индивидуальности и уникальности системы ценностей каждого человека.
Практика работы теории Герцберга. Именно Герцберг изменил взгляд на материальное стимулирование причислив его к гигиеническим факторам. Такой взгляд имеет место быть, но на сегодняшний день практически опровергается. Большинство систем мотиваций построено именно на материальном вознаграждении за эффективный труд, а размер материального вознаграждения может играть определяющую роль в выборе места работы.
Экспериментально подтверждено, что люди с высоким уровнем потребности в достижении, уважении и самовыражении в большей степени подвержены влиянию факторов-мотиваторов, как это описывал Герцберг. Для людей с низкой потребностью в достижении мотивационные факторы будут являться сильным стрессором и снижать удовлетворенность.
Можно сделать вывод о том, что различные содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Стоит также отметить общую тенденцию современной действительности: по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности населения поведение работников перестает определяться потребностями низших уровней, а возрастает роль высших потребностей.
Авторы аналитических работ по трудовой мотивации развивают многие из выводов, сделанных авторами содержательных теорий. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и поэтому они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления.
Практика менеджмента показывает, что применение классификации потребностей МакКлелланда наиболее актуально в вопросах лидерства и анализе поведения топ-менеджеров организации. Например, объединение сильной потребности достижения и власти с неразвитой потребостью соучастия в характере одного сотрудника позволяет человеку бить эффективным руководителем. Но сферы приложения власти такого руководителя весьма двояки: если это частный бизнес, то расчетливый подход к делу будет только приумножать капиталы, а в государственной сфере подобный подход собственника часто порождает коррупцию и бюрократию.
Механизм выявления потребностей, которыми движимы сотрудники при осуществлении своих трудовых обязанностей, был и остается основой многих процессов в организации. Д. МакКлелланд, единственный из рассмотренных авторов содержательных теорий, предложил конкретный инструмент для диагностики актуализированной потребности. Эмпирическая апробация теории МакКлелланда была осуществлена на основе тестов TAT (Thematic Apperception Tests).
Теория ожидания связана с пониманием закона результата: система мотивации должга быть выстроена таким образом, чтобы работник хорошо понимал, каких усилий от него ожидает менеджмент, видел зависимость этих усилий и вознаграждения ,мог повышать личную эффективность в уверенности, что это повлечет повышение результата второго уровня (вознаграждения).
Теория справедливости в управленческой практике показывает ,что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения снижает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень трудовой активности низкий, оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.
Целенаправленное влияние на субъективное понимание работника о справедливости процессов обмена в организации осуществляется благодаря развитию коммуникаций. Руководству необходимо своевременно принимать меры, направленные на формирование у работников позитивного понимания о политике компании через различные информационные каналы: демонстрировать максимальную прозрачность политики в области оплаты труда, формировать ощущение значимости вклада каждого работника в деятельность организации.
Также хочется привести пример из практики.
Руководитель управления не выполнил особо важное задание согласно плана работ. За данную погрешность его лишили части премии, но так как заработная плата начальника управления довольно приличная, то лишение части премии оказалось не существенным, что никак не повлияло на сотрудника и он не предпринял никаких шагов для исправления допущенной ошибки.
Также есть обратный пример. Руководство организации за выполнение кайдзенов решило выплачивать вознаграждение, после того как довели данную информацию до специалистов, то сотрудники взялись оформлять и придумывать кайдзены, что помогло повысить качество оказываемых услуг.
Тем самым экономическая мотивация не всегда будет эффективна. И формировать систему мотивации необходимо внимательно и правильно.
Заключение
Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предприятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с целями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей работника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осознанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаимодействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают механизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных стимулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала.
Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных; стимулов является предоставление работнику возможности развития карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачности организационной структуры предприятия, предоставления возможности обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.
Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности (максимальное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация.
Каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
Руководитель должен знать, как мотивировать свой персонал и направить работу организации на благо обществу для руководителя важно знать, как мотивировать каждого сотрудника своей организации. Когда руководитель знает, как мотивировать его персонал это значит, он справляется со своей работой. Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Но в организации есть люди, которых не надо мотивировать.
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации, на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности.
На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности. Это физиологические потребности, потребность в безопасности, общении, уважении и самовыражении. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям.
Согласно теории Мак Клелланда для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.
Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
Делая вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Важным выводом из теории мотивации Л. Портера - Э. Лоулера является то, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Мотивации работника способствует создание в коллективе климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по отношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене информацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.
Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и программ на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.