Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 55
Скачиваний: 1
Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.
Программа долгосрочной мотивации.
Система стратегической мотивации, тоже имеет «послойную», иерархическую структуру: долгосрочная мотивация, среднесрочная мотивация, краткосрочная мотивация, непосредственное мотивирование.
Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения. Они непосредственно вытекают из стратегических задач и составляют основу кадровой политики: выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании, выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника, бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр., доплаты за выслугу, нематериальные формы - звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование
Долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании.
В последнее время, как отмечают многие аналитики и представители консалтинговых компаний, в крупных российских организациях становится распространенной практика долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Лидерами в этой области, по данным исследований PricewaterhouseCoopers, выступают «сырьевые» компании, банки, компании FMCG сектора. Премиальные выплаты руководителей в рамках программ долгосрочного стимулирования могут составлять от 25% до 100% от их базового годового дохода.
В настоящее время в мировой практике разработаны и успешно внедряются самые разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Все они по своей сути направлены на достижение показателей эффективности.
В рамках представленной работы ставятся задачи охарактеризовать наиболее распространенные формы долгосрочного стимулирования сотрудников, а также подробно раскрыть существенные возможности и ограничения системы опционов как наиболее распространенной на сегодняшний день системы.
Обществом, акции которых допущены к организованным торгам, рекомендуется внедрить программу долгосрочной мотивации членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества с использованием акций общества (опционов или других производных финансовых инструментов, базисным активом по которым являются акции общества).
Программой долгосрочной мотивации следует предусмотреть, что в случае досрочного прекращения полномочий и (или) расторжения трудового договора члены исполнительных органов и иные ключевые руководящие работники общества должны принять на себя обязанность не реализовывать акции ранее чем через три года после их предоставления в рамках программы долгосрочной мотивации.
Долгосрочные мотивационные программы уже несколько десятилетий пользуются большой популярностью. По данным исследования PricewaterhouseCoopers (PwC), в 2007 г. 84% европейских, азиатских и североамериканских компаний осуществляли такие программы или намеревались это делать.
Российские корпорации пока не могут похвастаться столь блестящей статистикой. Интерес к мотивационным программам растет, но в нашей стране их пока внедряют в основном «дочки» иностранных компаний. Среди зарубежных компаний, работающих в России, согласно опросу PwC, таких оказалось около 50%.
Под программой долгосрочной мотивации понимается механизм передачи сотрудникам акций их работодателя на выгодных условиях. Передача, как правило, происходит по достижении поставленных целей в течение определенного периода времени (более года, чаще 3-5 лет). Механизм передачи обычно детально проработан, документально закреплен, и условия программы донесены до участников.
Наиболее известный вид долгосрочных программ - опционы, хотя существует множество других вариантов, включая продажу акций сотрудникам с дисконтом или «фантомные» планы, которые позволяют выплачивать денежное вознаграждение участникам, если стоимость акций компании растет, при этом реальные акции не передаются сотрудникам.
На Западе долгосрочные программы для руководящих сотрудников вводятся, в первую очередь, как метод борьбы за привлечение и удержание талантливых сотрудников. Наличие программы свидетельствует о развитой стратегии управления персоналом и о серьезном подходе работодателя к формирования кадрового ядра. Законодательство требует раскрытия информации о долгосрочной программе для руководства в финансовой отчетности. Крупные западные инвесторы, как правило, учитывают наличие хорошо проработанной долгосрочной программы в рыночной оценке компании. В связи с этим российские компании, планирующие выход на международные рынки, рассматривают возможность введения долгосрочной программы как один из механизмов демонстрации прогрессивных методов управления для повышения своей инвестиционной привлекательности.
В частности, проведенный компанией PwC анализ показывает, что около 40% российских компаний, имеющих листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, ввели долгосрочные программы для руководства. У остальных если и нет формальных программ, то во многих случаях менеджмент владеет акциями компании-работодателя.
Однако выход на международные рынки не единственный случай, когда долгосрочная программа для руководства может оказать серьезную поддержку бизнес-стратегии. В частности, в случаях корпоративной реструктуризации, включая IPO, долгосрочная программа помогает не только обеспечить достижение конкретно поставленной цели (завершение реструктуризации), но и позволяет создать благоприятную атмосферу для удержания сотрудников.
Долгосрочные программы часто применимы для компаний среднего масштаба деятельности. Например, при расширении бизнеса у собственника рано или поздно возникает необходимость в привлечении наемных сотрудников и разделении полномочий. Широко известно, что наделение менеджеров правами и рисками собственника помогает улучшить работу менеджеров.
Решение о внедрении долгосрочной программы требует тщательного анализа следующих вопросов:
- потребности компании и ожидаемые результаты: насколько долгосрочная программа вписывается в бизнес-стратегию, каких улучшений пытается добиться компания с помощью программы, насколько успешным был подобный опыт других компаний;
- ожидания сотрудников: насколько длительным может быть срок программы, будут ли они более мотивированы денежным вознаграждением или акциями;
- риски: каковы налоговые последствия для компании и участников, юридические гарантии, потребуется ли согласование с государственными органами и т.д.;
- расходы, связанные с программой: должны ли участники платить за право получить акции, во сколько обойдутся компании разработка и внедрение;
- механизм внедрения программы, в том числе целесообразность учреждения оператора программы и подход к информированию сотрудников.
Те, кто планирует ввести долгосрочную программу, в первую очередь хотят знать, насколько успешным был опыт ее внедрения в других компаниях. Но определить эффективность долгосрочных программ просто только для участников - чем больше выплата, тем лучше. Куда сложнее это сделать в отношении самой компании.
Стоимость разработки, внедрения и поддержания программы может быть достаточно высока. Однако реальное воздействие программы отражается на качественных изменениях в поведении сотрудников и их отношении к работодателю.
По данным исследований Американской ассоциации по вопросам компенсации сотрудников (World At Work), в 2007 г. в компаниях, внедривших долгосрочные программы для сотрудников, показатели деятельности лучше, чем у тех, которые не предлагают таких программ.
Так, в частных компаниях объем продаж оказался выше на 2,4%, а рост объема продаж на одного сотрудника - на 2,3%.
У публичных компаний с долгосрочными программами доходность активов в среднем выше ожидаемой на 2,7%, а норма прибыли - на 2,1%.
Можно с уверенностью предположить, что с каждым годом число российских компаний, готовых к введению программ долгосрочной мотивации своих менеджеров, будет только увеличиваться.
Риски.
Выявление, измерение, анализ рисков, а также управление ими невозможны без адекватных систем корпоративного поведения и организационного развития компании. Именно посредством грамотной и правильно организованной системы управления, которая бы вбирала в себя и учитывала всю специфику деятельности хозяйствующего субъекта, могут быть созданы реальные условия для его стабильного функционирования независимо от форм собственности.
Современный этап развития российских компаний характеризуется существенным ростом интереса к тематике корпоративного управления, которое становится всё более технологичным, точным и измеряемым. Корпоративное управление связано с акционерной формой организации компании, охватывает внешнюю для неё сферу деятельности и оперирует инструментами, переходящими границы юридических лиц. Практика показывает, что в своём развитии корпоративное управление, как правило, проходит несколько этапов в зависимости от экономической зрелости общества и самой компании.
Известны многочисленные примеры циклического развития: макроэкономические, рыночные, производственные, жизненные циклы продукта и пр. Многие компании также проходят различные этапы в своей эволюции. Общий тренд — переход от закрытости частной формы хозяйствования к той или иной степени публичности. Сравнительный анализ индивидуальной и корпоративной форм ведения бизнеса показывает, что на определённом этапе компания не может двигаться дальше, не перейдя на новую, очередную стадию своего развития, которая во многом предопределяется поставленными задачами её стратегической структуризации. Известны и обратные случаи, когда бремя открытости вынуждает компанию вернуться к частной форме хозяйствования. Плата за это — передача части управленческого контроля новым собственникам.
В самой корпоративной форме также можно выделить несколько этапов организационно-правового оформления бизнеса: в форме закрытого акционерного общества (ЗАО), в форме открытого акционерного общества (ОАО) без публичного обращения акций (или с ограниченным обращением), наконец, в форме ОАО с полноценным присутствием на фондовом рынке.
Крупным и средним российским компаниям, с учётом специфики развития экономики, в основном присущи три организационных этапа. На начальном этапе происходит осмысление общих концепций корпоративного управления. При этом толчком к действиям нередко служит давление миноритарных, в первую очередь, иностранных акционеров. На этом этапе основные акционеры, менеджеры пока ещё слабо ощущают практическую ценность корпоративного управления, тем более, что публичное размещение акций является крайне редкой и пока ещё экзотической формой привлечения капитала.
Как показывает практика, на втором этапе развития компании, как правило, уже осваиваются основные элементы корпоративного управления. При этом компания не просто отдаёт дань моде, а осознанно применяет различные приёмы и методы в данной области с учётом своего места на рынке и специфики своего бизнеса. Это особенно наглядно проявляется в возрастающем интересе к деятельности компании со стороны её мажоритарных акционеров и менеджеров. Типичными для этого этапа становятся: корпоративная реструктуризация; более детальное очерчивание основного контура бизнеса; построение основополагающих элементов управленческой модели; оптимизация места корпоративного центра и центра капитализации, в том числе и в системе холдингов; разделение управленческих функций; подготовка к переходу на единую акцию; внедрение общепринятых норм работы с акционерами и инвесторами и т.д.
Наконец, наступает третий, зрелый этап корпоративного управления. Компания совместно с акционерами вырабатывает и принимает меры для внедрения наиболее осознанной политики корпоративного поведения и развития. Оцениваются реальные выгоды, издержки и риски той или иной модели корпоративного управления. Активно развиваются модели управления стоимостью, создаётся экономическая основа прироста акционерной ценности и её распределения между заинтересованными сторонами. Приобретение новых активов и реструктуризация имеющихся становятся частью общей стратегии компании. Именно на этом этапе проводятся целевые программы оптимизации управленческих функций, бизнес-процессов и организационных структур. С учётом специфики бизнеса и утверждённой стратегии развития разрабатываются необходимый документооборот, многочисленные внутренние нормативные документы, регламентирующие корпоративное управление. Внедряются реальные механизмы сглаживания корпоративных конфликтов (например, совет по стратегии и реформированию при совете директоров РАО «ЕЭС » или этическая комиссия РСПП).