Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 47
Скачиваний: 1
Мотивация как составляющая процесса управления персоналом.
Чтобы хорошо разобраться в теме реферата сначала нужно рассмотреть главные понятия.
Мотивация-это психологическое явление, определяющее деятельность человека. Мотив основан на потребности, направленной на определенный предмет. Стимулирование-это использование внешних факторов для получения заданной реакции человека. В процессе руководства внутренняя мотивация сотрудника и внешнее его стимулирование должны находиться в непротиворечивом взаимодействии. Для того чтобы менеджер мог соотносить применяемые стимулы с мотивами сотрудников, ему нужен практичный способ определения мотивов персонала, то есть система.
Мотив- это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.
В структуру мотива труда входят:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо, способное удовлетворить эту потребность;
- трудовое действие, необходимое для получения блага;
- цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Система мотивации в современной корпорации предполагает премирование ключевых сотрудников компании не только денежными выплатами (бонусами), но и опционами, акциями или иными правами. Об этом, в частности, свидетельствует богатый опыт банков в странах с развитыми фондовыми рынками (США, Великобритании, Франции и др.).
Создание транспарентной системы вознаграждения сотрудников, которая бы исключала субъективный фактор оценки работы в банке, невозможно без увязки размера вознаграждения и бизнес-результатов. Универсальный показатель деятельности компании — рыночная капитализация — позволяет соотнести интересы собственников и наемных сотрудников (директоров, менеджеров и др.), нацеленных на рост котировок (повышение стоимости бизнеса) в кратко – и долгосрочном периоде.
Дальнейшее развитие корпоративного управления российских банков, повышение их публичности и информационной прозрачности невозможно без урегулирования конфликтов интересов («акционер — менеджер — сотрудник») рыночными методами, которые успешно используются в рамках программ мотивации на основе акций.
Применение различных программ мотивации в зарубежной практике свидетельствует о широком разнообразии применяемых инструментов. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
В любой общественно-экономической системе мотивация персонала в значительной степени определяет уровень развития экономики и как следствие, уровень благосостояния всего населения. Вся деятельность человека определяется его реально существующими потребностями: чего-то достичь, избежать и т.п. В этом смысле мотивированная деятельность - это вызванные внутренними побуждениями действия человека, направленные на удовлетворение его потребностей, интересов. Ядром мотивов (внутренних побуждений) являются потребности человека; потребности определяют его поведение. Потребности бывают первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные). Наиболее известной в этом плане является иерархия потребностей А. Маслоу.
По А. Маслоу, потребности человека удовлетворяются снизу вверх, т.е. сначала удовлетворяются естественные физиологические потребности, затем потребности безопасности (индивидуальной и коллективной), принадлежности и сопричастности (т.е. нужности), потребности самоутверждения (т.е. признания) и, наконец, потребности к самовыражению. С мотивацией неразрывно связано стимулирование труда. При этом, если мотив - это, в основном, внутреннее побуждение работника, то стимул - это внешнее воздействие на него, активизирующее мотивы. Стимулами могут быть любые блага, и предоставляя их, компания стремится не просто побудить человека работать, а побудить его работать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями.
Одним из важнейших мотивов, побуждающих человека к работе, является стремление к самовыражению, к профессиональному росту, общественному признанию. Поэтому важным разделом системы управления персоналом должен быть блок по управлению развитием как коллектива компании в целом, так и каждого отдельного работника. Основой, на которой может базироваться этот блок, является обучение персонала. Важность обучения персонала в современных условиях невозможно переоценить, учитывая следующее:
- в условиях жесткой международной конкуренции побеждает тот, кто обладает наиболее компетентным, т.е. в том числе и лучше обученным персоналом;
- быстрые темпы развития техники, технологии, информационных систем требуют постоянного пополнения персоналом своих знаний и умений;
- обучение уже работающих в компании сотрудников, как правило, обходится значительно дешевле, чем привлечение новых работников.
Корпорация, обучая персонал, обычно преследует следующие цели:
1. Поддержание требуемого в настоящее время и в перспективе уровня квалификации персонала, его ознакомление с современными достижениями науки и практики.
2. Обеспечение инноваций, рост производительности труда, повышение качества продукции и услуг.
3. Повышение конкурентоспособности продукции и услуг на базе распространения знаний и опыта персонала.
4. оздание условий профессионального роста, самореализации работников, их подготовка к возможной ротации.
Мотивация членов совета директоров.
Вне всяких сомнений, тема, вынесенная в заголовок настоящего параграфа, стала в последнее время предметом самого пристального внимания владельцев отечественных бизнесов, специалистов компаний и их внешних консультантов, а совсем недавно – еще и государства как разработчика закрепляемых нормативно-правовым инструментарием “правил игры” для российских акционерных обществ и инвестора в их акции, что не может не радовать. Коллеги – эксперты по корпоративному управлению и праву, практиковавшие в 90-е годы прошлого века и в начале текущего десятилетия, помнят, видимо, что материальное и моральное стимулирование членов наблюдательных советов сплошь и рядом трактовалось тогда на практике как дань экономическому романтизму, недостойная внимания в прикладном плане. Всего-то десять-пятнадцать лет – и такой прогресс!
И в то же время, несмотря на чуть ли не повсеместное обращение конструкторов эффективных систем корпоративного управления крупных российских компаний к указанному направлению их реформирования, интересные законодательные решения, в том числе на стыке корпоративного и налогового права, обилие публикаций, дискуссионных и при этом актуальных в практическом отношении вопросов в этом тематическом поле меньше не становится. Сосредоточимся в рамках данного параграфа на мотивах выражения несогласия с тремя весьма распространенными нынче догмами, явно или неявно доминирующими во многих творческих коллективах в роли методологической и методической предпосылки совершенствования механизмов руководства российскими хозяйственными обществами и их группами:
– мотивация членов советов директоров фактически отождествляется с их материальным стимулированием в традиционном (постсоветском) толковании последнего понятия;
– мотивация членов наблюдательных советов рассматривается исключительно с позиций адекватного реагирования на интересы первых, причем строго как граждан (физлиц);
– систему указанной мотивации формирует только собственно компания – данное акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью (членом упомянутого органа которого является соответствующее физическое лицо), представленное в данном случае ее доминирующим участником, который в соответствии с законом на высшем форуме управления – собрании участников (акционеров) принимает (или не принимает) решение о выплатах членам совета директоров.
Вопреки этим постулатам, опираясь на наш экспертный опыт и итоги обобщения иной, новейшей консультационной практики, берем на себя смелость утверждать, что:
– мотивация членов советов директоров – институт существенно более емкий, нежели традиционная “денежная” мотивация (прямая выплата в виде бонусов или компенсаций), в частности, поглощающий и различные профессиональные интересы членов советов директоров в сфере их основной занятости, общественной деятельности и научной практики;
– мотивация членов наблюдательных советов российских компаний находится в зоне активного и сложного пересечения охраняемых законом и иных актуальных экономических интересов, по сути, всех ведущих участников процесса корпоративного управления: компаний как таковых, интегрированных владельческих структур – холдингов, и прежде всего в лице их корпоративных центров, инвесторов компаний, не исключая профессионально ориентированных миноритарных участников, топ-менеджмента, опорных стейкхолдеров данной компании и, естественно, самих членов советов директоров – состоявшихся и потенциальных;
– систему мотивации членов совета директоров в идеале формируют все или многие указанные выше субъекты руководства компаниями либо лица, заинтересованные в ее поступательном развитии, в том числе, каким бы это ни казалось парадоксальным на первый взгляд, и сами члены совета, так сказать, сами для себя.
Мотивация персонала.
Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.
Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.
Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.
А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.
Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.