Файл: Поведение в организации в межнациональном контексте (общее и различия между странами)..pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 40
Скачиваний: 2
Введение
Непрерывные процессы глобализации, ускоряющиеся с развитием мировой экономики, приводят к существенному увеличению числа транснациональных компаний. Соединение различных культур, в том числе имеющих различные, а иногда и противоположные взгляды на организационное поведение и управление, представляет собой непрерывный поиск компромиссов и оптимальных решений, устраивающих всех участников процесса. Разница к подходам развития организации, связанная с национальными особенностями, иногда может приводить в тупик развитие стратегических проектов, и только понимание как общих особенностей мышления каждой из сторон, так и предоставление необходимой информации в том виде, который каждая из сторон считает наиболее наглядным, позволяет открыто решать задачи, направленные на развитие организации. Несмотря на то, что на базе большого количества проведенных различный исследований представителей некоторых стран можно объединить в группы со схожими подходами, до недавнего времени многие транснациональные компании пытались следовать этим рекомендациям, создавая крупные стратегические офисы в схожих странах, и отдавая предпочтение сотрудникам национальных групп с близкими культурными характеристиками. Однако на сегодняшний день стали появляться компании, состоящие из культур с совершенно различными подходами, например группа «Рено-Ниссан», представляющая собой объединение японской и французской культуры, группа «ДМГ-Мори», соединяющая японскую и немецкую культуры, и т.д. Данная особенность может быть обусловлена высоким интересом со стороны Японии, обладающей стабильными финансовыми ресурсами и активно ищущей возможности для расширения рынков сбыта в Европе, и взаимным интересом со стороны Европейских компаний к передовым технологиям Японских корпораций.
В данной главе приводится анализ исторических особенностей японской культуры, описан подход Г.Хофстейде касательно оценки культур, рассмотрены ряд дополнительных факторов, на базе данного подхода проанализирована российская и французская культуры, дано определение понятия «культурного шока».
Так как национальная культура представляет собой совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и применяемых большинством жителей данной страны, то эта совокупность оказывает прямое влияние и на национальную деловую культуру, которая в свою очередь состоит из правил ведения бизнеса, деловой этики и делового этикета, свойственных данной стране. Национальная культура влияет на взаимоотношения всех членов общества: родителей и детей, политиков и граждан, студентов и преподавателей, работников и руководителей, и т.д. Соответственно, любое взаимодействие с международными партнерами представляет собой столкновение национальных культур и деловых культур в частности. Поэтому практика менеджмента в стране сильно зависит от ее культуры, и то, что работает в одной стране, совершенно необязательно будет работать в другой (1).
Яркое влияние и стабильность американских принципов управления организациями, накопленных в первой половине прошлого столетия сначала за счет бурного роста промышленности, а затем во время второй мировой войны, во второй половине 20 века начали сталкиваться с появлением новых идей, указывающих на взаимосвязь культуры и моделей управления.
В частности, в 70-80хх годах о себе заявили японские компании, которые начали достаточно быстро выходить на лидирующие позиции в различных промышленных сегментах. Несмотря на существенную ограниченность природных ресурсов, энергии, большим населением и крайне маленькой территории, Япония смогла достичь самых высоких темпов роста производства и самого низкого уровня безработицы, что привело к появлению большого количества теорий данного феномена, но все они сводились к тому, что культура, образ жизни и своеобразие собственной страны могут оказывать серьезное влияние на жизнь организации.
Данное явление связано с национальными различиями в представлении о работе и об отношениях между работниками и организацией, что для японцев кардинально отличается от французского или российского взгляда. В частности, в Японии ощущается сильное влияние коллективного духа, что проявляется в общих заботах, взаимопомощи, взаимоуважении и взаимозависимости. Японские сотрудники воспринимают себя как обязательную составляющую часть организации, и крайне часто принимают пожизненные обязательства, в то время как руководство компаний со своей стороны относится к работникам по-отечески, с уважением и заботой. Основной ценностью для абсолютного большинства японских компаний является прогресс и развитие, которые могут быть достижимы только с помощью совместных усилий всех членов организации.
Мюррей Сайль, австралийский эксперт по Японии, считает данные особенности японской организационной культуры проявлением исторических культурных ценностей рисового поля и кодекса чести самурая. Так как выращивание риса в Японии всегда было крайне рискованным процессом в силу нехватки земли и неблагоприятной погоды, в первую очередь это привело к появлению у японцев самоотверженно способности браться за дела, которые многим кажутся неосуществимыми. А так как традиционная технология выращивания риса представляет собой четко скоординированный совместный труд многих людей, это приводит к культивированию уважений к традициям и конформизма в поведении, что не оставляет места индивидуализму. В то же время самураи, осуществлявшие защиту крестьян, также зависели от последних, и соответственно, именно крестьяне обеспечивали самураям физическое существование путем предоставления риса. Данные взаимоотношения, идущие из прошлого и представляющие собой служение друг другу и зависимость от системы, на сегодняшний день распространяются и на отношения между организациями и общество в целом, а также объясняет тесное сотрудничество банковских систем и производственных компаний, где японские банки берут на себя ответственность предоставлять помощь тогда и там, где это требуется.
Таким образом, японская культура рисового поля и самураев создала гармоничную форму социальной организации в современной промышленном контексте, где менеджерское звено является элитарным, а работники всегда готовы внести свой вклад на пути достижения целей своего начальства и беспрекословно подчиняются власти, так как исторически между работниками и самураями всегда были традиционные отношения.
Иерархия в японской организации представляет собой систему взаимного служения и одновременного контроля сверху, а культурные условия позволяют работникам достигать самоуважения, служа системе. Одним из интересных моментов в японских организациях является тенденция отмечать достижения и игнорировать неприятные стороны работы, что проявляется в огромном количестве историй о том, как японцы приходят на работу рано утром или остаются до позднего вечера в поисках способов повышения эффективности, организации добровольных «кружков качества», и т.д. (2)
Существует ряд подходов, применяемых для анализа особенностей различных стран. В частности, один из наиболее известных был предложен Г.Хофстейдом, выделившим на основе исследования более миллиона работников международных корпораций четыре важнейших критерия различия представителей этих стран (3):
- индивидуализм/коллективизм: индивидуализм подразумевает стремление на достижение индивидуальных целей, коллективизм направлен на общую результативность групп. В культурах, где преобладает индивидуализм, сотрудники отстаивают собственную независимость и избегают вмешательства коллектива в личную жизнь. При оценке сотрудников рассматривается и учитывается личный вклад каждого, поощряется инициатива, карьерный рост возможен с ростом индивидуальной компетенции, отношения между сотрудниками часто могут быть только формальными и деловыми. В организациях, где присутствует коллективизм, лояльность, сплоченность, чувство долга, привязанность к организации и личностные неформальные отношения имеют большое значение.
- отношение к власти: дистанция власти влияет на восприятие различий в статусе членов организации. В культурах с обостренным восприятием различий, определяющими являются ценности, построенные на иерархических представлениях, в частности, обладающие властью люди рассчитывают на особые привилегии, стремятся отделиться и затруднить доступ к себе; подчиненных и руководителей разделяют множество иерархических ступеней; очень часто применяется авторитарный стиль управления; система вознаграждений может быть очень сильно дифференцирована; персонал низших уровней может иметь низкую квалификацию и соответственно наименьшую заработную плату.
В культурах с низкой дистанцией власти руководители обычно доступны и открыты для общения с сотрудниками; разница в уровне заработной платы невелика; персонал низших уровней часто имеет высокий уровень квалификации и привлекается к участию в процессах управления организацией.
- отношение к риску и неопределенности: оценивает поведение людей в неопределенных ситуациях, и в культурах с неприятием неопределенностей люди стремятся бороться с неопределенностью с помощью регламентов и правил, наблюдается сопротивление изменениям, руководители не любят брать на себя ответственность, в то время как в культурах, не придающих существенного значения неопределенности, жизнь воспринимается такой какая есть, наблюдается устойчивая мотивация сотрудников на достижение результатов, надежда на успех, соперничество рассматривается как нормальное явление, а руководители применяют гибкие стили управления и не боятся решать стратегические задачи, связанные с высоким риском.
- преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе):
подразумевает тип подхода к выбору методов для решения задач, так как мужское начало подразумевает настойчивость и соперничество, независимость и самоутверждение, а женское начало ассоциируется с эмоциональными подходами, сострадании, солидарности и теплых отношениях. В культурах с преобладанием мужского начала руководители применяют рациональное мышление, высоко ценятся признание, успех, карьерный рост, материальное благополучие, а конфликты выливаются в открытые и жесткие противостояния. В организациях с сильным женским началом руководители полагаются на интуицию, наблюдается стремление к поддержанию хороших отношений, благоприятной атмосферы и высокого качества жизни; конфликты носят скрытый характер и разрешаются путем открытых переговоров и поисков компромиссов.
Проведенное в 1991 году новое исследование Г.Хофстеде выделило пятый параметр – долгосрочная-краткосрочная ориентация. Данный показатель в виде долгосрочной ориентации подразумевает готовность общества жить во имя будущего и отказ в удовлетворении потребностей в настоящем, в таком обществе высоко ценятся бережливость, расчетливость, упорство, прагматизм и долготерпение; в то время как при краткосрочной ориентации основной акцент делается на настоящем и высоко оценивается прошлое, в такой культуре люди более ориентированы на быстрый результат, соблюдение социальных установок, выполнение общественного долга, поддержание чувства собственного достоинства, соответственно, бережливость и низкий уровень качества жизни не поощряется (5).
Помимо вышеуказанных характеристик также можно рассмотреть перочие показатели, в частности, отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями и ритуалами. Например, для представителей восточных и латиноамериканских культур переход к деловым разговорам без определенных ритуалов знакомства и предваряющих бесед на отвлеченные темы является невежливым и указывает на непрофессионализм. В тоже же время американцы сразу предпочитают переходить к делу. В японской культуре высокий уровень ответственности и обязательности работников позволяет многие вопросы решать в устной форме. Россия, в свою очередь, имеет имидж страны, пренебрегающей формальностями и стремлением их обойти.
К прочим аспектам национальных культур можно отнести религию, которая в ряде стран может существенно влиять на характер деловых отношений, график работы и внешний вид сотрудников.
В том числе языковой барьер очень часто создает затруднения в деловом общении и коммуникациях, что может приводить к некорректным переводам маркетинговых, технических и информационных материалов, а также неверному пониманию речевых оборотов, используемых партнерами (несовпадение или противоречие формального значения слов и смысла сказанного), особенно в случае если общение ведется на языке, являющимся родным для одного из партнеров.
Также ощущение и использование личного и социального пространства может быть различным в зависимости от культуры. Представители Японии и прочих восточных культур больше стремятся находиться в одном большом помещении с руководителями, в то время как в Северной Америке и части Европейских стран чаще встречаются отдельные помещения для руководителей и ключевых функциональных подразделений. В странах Центральной и Северной Европы, Северной Америке нормой для личного пространства является дистанция не менее 50 см, в то время как для стран Латинской Америки, некоторых стран Европы и арабских стран более характера близкая дистанция около 30 см. Соответственно, стремление уменьшить индивидуальную дистанцию по сравнению с принятой в данной стране может вызывать подсознательный негатив и неудобство для партнера. В то время как увеличение дистанции по сравнению с принятой может вызвать ложное понимание и трактоваться как демонстрация превосходства, холодности и нежелания сближаться.
Прочими факторами, влияющими на отношения, являются средства невербальной коммуникации в виде мимики, жестов, пауз, знаков приветствия и прощания, восклицания, которые также могут толковаться неверно по причине различного смысла в разных культурах. В частности, в ряде культур также могут присутствовать различия в правилах поведения и использовании жестов по отношению к женщинам и мужчинам (5).
Дать какую-либо однозначную единую характеристику российской национальной культуры достаточно затруднительно. Можно отметить существенные отличия культурных ценностей у представителей различных регионов страны, а также различных поколений и социальных групп. Изучение особенностей России и, соответственно, подбор наиболее эффективных форм управления, требует проведения обширных исследований, однако на сегодняшний день могут быть сделаны некоторые выводы относительно культурных ценностей, влияющих на подходы к управлению. В частности, на базе вышеуказанных критериев были проведены ряд исследований, которые привели к следующим результатам: