Файл: Поведение в организации в межнациональном контексте (общее и различия между странами)..pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 41
Скачиваний: 2
индивидуализм/коллективизм – преобладание коллективистских наклонностей;
отношение к власти – степень авторитаризма выше среднего и выраженная «дистанция власти»;
отношение к риску – сильно выраженное стремление свести риск к минимуму;
отношение к роли женщины в обществе – только формальное равноправие.
Страны разделяют по типу наклонностей на индивидуалистские, к которым относятся США, западные страны Европы, и коллективистские, представленные Китаем, Японией, странами Азии, и некоторыми восточными странами Европы.
Согласно шкале Г.Хофстейда Россия может быть отнесена к группе стран с коллективистскими наклонностями. Работники очень часто предполагают, что организация должна заботиться о них и опекать их в трудных ситуациях, при том что в индивидуалистских странах люди обычно больше надеются на собственные усилия. Принадлежность к конкретным группам и определенным социальным слоям для большинства россиян является не менее значимым, чем достойное материальное вознаграждение.
Высокий уровень «дистанции власти» в России может определять существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их служебного положения и статуса. Звание и статус имеют большое значение, соответственно, работники очень часто демонстрируют особое почитание своих руководителей, в свою очередь руководители могут пренебрежительно вести себя по отношению к работникам и увеличивать дистанцию путем размещения своих кабинетов в отдельных зонах или на других этажах.
Одной из существенных особенностей российского менталитета также является стремление контролировать ситуацию и свести риск в жизни общества к минимуму. В качестве подтверждения такого подхода может выступать например политика поддержки социально уязвимых групп населения, перераспределение средств и доходов между предприятиями независимо от того, кто из них работал эффективно, а кто не очень успешно; присутствие уравнительных тенденций при оплате труда и занятости. В странах, где наблюдается стремление избегать риска, обычно создаются специальные механизмы по минимизированию риска, например внедрение большого количества формальных правил и процедур, которые определяют и регулируют поведение. Достаточно часто в таких странах проявляется нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Система пожизненного найма является достаточно распространенной, и в свою очередь население обычно имеет относительно низкий уровень трудовой мобильности. (4)
Если же например рассмотреть французскую культуру, то можно получить следующие результаты:
индивидуализм/коллективизм – преобладание индивидуалистских наклонностей;
отношение к власти – «дистанция власти» выше средней;
отношение к риску – стремление избежать риск выше среднего;
отношение к роли женщины в обществе – среднее.
Несмотря на то что во Франции принято показывать достаточно высокий уровень открытости и готовности общаться, а также не показывать пренебрежения к людям с позициями низкого уровня, уровень «дистанции власти» выше среднего указывает на то, что «глубина» общения напрямую зависит от разрыва в социальном статусе. В частности, французские руководители стремятся быть ближе к подчиненным, очень часто проводят различные совещания, могут располагаться в одном помещении, используют неформальный стиль общения в рабочее время. Однако серьезность восприятия конкретного сотрудника или партнера зачастую зависит от его статуса, компетенции или уровня деловых связей, при этом французы практически всегда скрывают свои предпочтения. Ряд исследований также указывают на то, что для французов организация воспринимается как пирамида людей, где в первую очередь необходимо сосредоточение власти, а затем структурирование деятельности.
Среднее отношение в обществе к роли женщины выражается в присутствии достаточно большого количества женщин в менеджменте, где им не ставится каких-либо особенных препятствий (например по сравнению с Японией, где роль женщины настолько мала, что в настоящий момент многие компании даже ставят себе цель увеличивать число женщин в управленческих структурах), а также присутствует достаточно гибкий подход к сотрудникам и стремление создавать и поддерживать благоприятную обстановку в организации. Уровень риска ниже среднего и преобладание индивидуалистских наклонностей также указывают на стремление брать на себя решения, поощряется соперничество и готовность к изменениям, однако решения, оказывающие большое влияние на организацию, могут приниматься только после детального рассмотрения и анализа всех возможных рисков.
При этом во Франции присутствуют ряд характерных особенностей, понимание которых также может сопутствовать более успешной деятельности. Например, французы предпочитают общение и документацию на французском языке, и расценивают использование английского ущемлением чувства национального достоинства. Связи и знакомства могут играть большую роль, поэтому нередко новые контакты устанавливаются через посредников, которые уже входят в определенный круг доверия. Несмотря на то что многие вопросы могут достаточно быстро решаться в случае коммуникации непосредственно с лицами принимающими решения, в случае работы на более низком уровне можно столкнуться с бюрократическими процессами. (1)
Для многонациональных корпораций, функционирующих в разных странах, использование общей практики позволяет преодолеть трудности, связанные с национальными различиями ценностей членов. Так как любая организация основана на сплоченности людей, то эффективность многонациональной компании зависит от наличия подходящих сотрудников. Наиболее ключевыми являются руководители локальных подразделений, обеспечивающие связь данного подразделения с корпоративной культурой головного офиса, а также «корпоративные дипломаты» - как локальные сотрудники, так и граждане других государств, пропитанные корпоративной культурой и с опытом проживания и работы в различных странах. Такие люди крайне важны для координации деятельности многонациональной структуры в качестве посредников, осуществляющих передачу информации в головной офис, или в качестве временных руководителей для новых рискованных проектов. Такие сотрудники должны корректно понимать осведомленность и непохожесть, так как неосведомленность может выражаться в попытках навязать всеобщую корпоративную политику дочерним компаниям, в которых она будет неприменима; а предположение о том, что каждый человек индивидуален, и соответственно, сотрудники дочерней компании могут действовать по собственному усмотрению, также неприемлемо, так как может привести к лишению созданной корпоративной культуры с ее уникальными особенностями.
Так как структура должна поддерживать культурные особенности, то для разработки структуры в каждом подразделении необходимо определять три составляющие: 1) какие из расходов и конечных результатов бизнеса должны быть согласованы с другими подразделениями корпорации; 2) где и на каком уровне должна осуществляться координация; 3) насколько жесткой или слабой должны быть координация. (3)
Одним из специфических явлений, с которым сталкивается большинство людей при соприкосновении с другой культурой, является культурный шок. Он выражается в ощущении тревоги, растерянности и беспомощности, вызванными непониманием ценностей другой культуры. Данное состояние обычно длится около полугода и состоит из нескольких этапов – сначала все кажется интересным и создает оптимистичный настрой, однако затем начинают сказываться языковые барьеры и проявляются сложности в общении, затем возникает чувство разочарования и угнетения, и лишь в итоге появляется культурная адаптация, когда наступает понимание того, как вести себя в различных ситуациях. (1)
- Пример
В качестве примера слияния различных культур мы можем рассмотреть открытое в 2014 году российское представительство производственной корпорации NTN, являющейся одним из крупнейших мировых производителей подшипниковой продукции (актуальное место работы, веб-сайт www.ntn.co.jp).
Данная корпорация была создана в Японии в 1918 году, штаб-квартира располагается в городе Осака, весь головной менеджмент состоит исключительно из японцев, и отвечает как за глобальную стратегию развития компании, так и за распределение ресурсов, инжиниринг и управление производством. После активного развития компании в начале 20 века, и затем нового витка подъема промышленности в Европе после второй мировой войны, японский менеджмент принял решение выйти на новый активно развивающийся рынок, и в 1961 году было открыто европейской представительство в Германии. Однако, учитывая особенности японской культуры, консервативный подход, слабые знания особенностей европейских культур и недоверие к локальным сотрудникам, весь менеджмент данного представительства состоял исключительно из японцев, и локальным специалистам достались исключительно позиции низкого уровня. Учитывая определенную последовательность в принятии решений, свойственную японской культуре, менеджмент подразделения предпочитал получать распоряжения из головного офиса, и затем внедрять их локально, что приводило к более длительным процессам реагирования на изменения окружающей бизнес-среды, а также вызывало недопонимание у европейских конечных потребителей, что препятствовало быстрому развитию бизнеса в Европе.
Придя к пониманию необходимости изменения подхода к локальной деятельности, японский топ-менеджмент начал рассматривать различные варианты более глубокой интеграции в европейскую культуру, что выразилось в 2007 году приобретением французской компании по производству подшипников SNR Roulements, исторически являющейся дочерней компанией автомобильного производителя RENAULT. Учитывая развитие современных подходов к управлению межнациональными организациями, японский топ-менеджмент принял решение полностью сохранить всю существующую французскую структуру приобретенной компании, и добавил только японских координаторов в ряд ключевых подразделений, отвечающих за финансы, технологии, производство и инжиниринг, так как данные вопросы исторически рассматриваются на глобальном уровне.
Учитывая прямое подчинение российского офиса европейской (французской) штаб-квартире, было принято решение назначить генеральным директором французского менеджера, имеющего стаж работы в компании более 30 лет и прежде уже получившего существенный опыт работы в различных подразделениях за пределами Франции. Таким образом, данный менеджер не только выполняет локальные административные функции, но в первую очередь является проводником корпоративной культуры головного офиса. Его существенный разносторонний опыт позволяет избежать проявлений культурного шока при начале деятельности.
Влияние французской культуры на российский офис достаточно велико, и в дополнение к описанным выше основным особенностям Франции, можно отметить, что в офисе очень старательно поддерживается благоприятный климат и теплые отношения, разделение пространства на функциональные подразделения носит чисто символический характер, так как все сотрудники находятся в одном помещении, а руководитель всегда доступен и открыт к общению. Общий уровень компетенции сотрудников российского офиса существенно выше среднего, а также приветствуется проявление инициативы и участие в процессах управления компанией, однако некоторые стратегические решения могут приниматься французским топ-менеджментом индивидуально, в том числе без учета мнения сотрудников и особенностей локальной культуры.
Несмотря на то, что почти все сотрудники российского офиса в той или иной степени владеют французским языком, для основного общения выбран английский язык, что позволяет избегать проблем, связанным с недопониманием или использованием специфических речевых оборотов истинными носителями языка. Одним из интересных проявлений языкового барьера также является перевод маркетинговых материалов, когда в российский офис поступают верстки технических каталогов на английском языке, переведенные с французского, где многие английские термины, выбранные французами, являются не совсем корректными, и только параллельное изучение первоначальной французской документации позволяет выполнить корректный перевод на русский язык.
Достаточно распространенное во Франции проведение совместных деловых обедов и ужинов с партнерами активно применяется и в России. В частности, большая часть деловых встреч после детального обсуждения вопросов касательно бизнеса плавно переходит в деловой прием, где несмотря на недавние переговоры сначала ведутся отвлеченные непринужденные разговоры на нейтральные темы, например про туристические достопримечательности, места для отдыха, увлечения, особенности национальной кухни, однако ближе к завершению приема, чаще всего в момент подачи кофе и дижестивов, обсуждение бизнес вопросов возобновляется. Сначала открыто обсуждаются внутренние ощущения сторон от дневных переговоров, и в случае какого-либо негатива начинается незамедлительный поиск компромиссов, после чего подводится окончательный итог встречи.
В качестве пересечения с японской культурой в первую очередь можно отметить прямую коммуникацию с японскими специалистами по вопросам технического инжиниринга. В частности, при появлении в работе таких проектов, базовое техническое задание направляется в японский инженерный отдел, где начинается немедленная проработка, после чего незамедлительно поступает огромное количество вопросов по уточнению деталей работы оборудования. Данное явление связано со стремлением японских специалистов выполнить все технические расчеты наиболее точно (т.е. внимание к деталям), и таким образом минимизировать риск ошибок. Однако очень часто подобный подход в России (а также и в Европе) вызывает сильное раздражение у клиентов, которые ищут решение как можно скорее и не разделяют такого пристального внимания к деталям, так как это не свойственно российской культуре. В итоге же после получения полного набора запрошенной информации, японские инженеры очень быстро предлагают решение, а проведенные теоретические расчеты всегда максимально близки к практическим результатам работы исследованного оборудования, что крайне выгодно выделяет японский подход из европейских и американских конкурирующих компаний.