Файл: Основы проектирования бизнес-процессов в организации.pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 156
Скачиваний: 2
Схема 6. Пример функционального дизайна бизнес-процесса
Таким образом, прежде чем приступить к моделированию бизнес-процесса необходимо понять, какого результата хочет добиться менеджмент и в чем основная ценность бизнес-процесса: в функциях, объектах, деятельности или в целях. Осознав это, уже можно будет подобрать характерную для конкретной организации модель бизнес-процесса, которых на настоящий момент разработанно в большом количестве.
6. Методология описания бизнес-процессов
Главное условие успешной оптимизации - это наличие модели или схемы бизнес-процесса. Независимо от того, по какой модели описывается бизнес-процесс, модель должна отвечать на следующие вопросы:
· из каких процедур состоит основной процесс
· что поступает на входе и получается на выходе
· кто ответственный за исполнение операций
· кто получает “выход” и куда использует
Более того, при моделировании следует уделять внимание каналам передачи информации, будь то устное или письменное сообщение.
Еще один из важнейших вопросов - как определить глубину описания бизнес-процессов. При их разложении количество объектов на схеме растет в геометрической прогрессии. Вот почему, очень важно заранее определить необходимую степень декомпозиции бизнес-процесса. Эту степень можно оценить по существующим уровням:
1. Уровень предприятия в целом. Этот уровень соответствует процессам, добавляющим ценность, эти процессы управляются высшем руководством на уровне бизнес-единиц.
2. Второй уровень соответствует процессам крупных функциональных подразделений. К ним относятся процессы, добавляющие ценность.
3. Уровень деятельности отделов. Здесь рассматриваются процессы подразделений.
4. Уровень рабочих мест или деятельности сотрудников. Центральной единицей данного уровня являются операционные процессы, выполняемые на рабочих местах сотрудниками.
5. Уровень описания операций/транзакций. Этот уровень включает подробные описания операций, инструкции по выполнению определенных заданий.
Прежде чем приступать к моделированию бизнес-процессов следует ответить на вопрос - “какую задачу предстоит решить с помощью его моделирования?”. Ответ на данный вопрос позволит подобрать необходимый механизм проектирования бизнес-процесса (Табл. 1) (8).
Таблица 1. Выбор механизма проектирования бизнес-процесса в зависимости от поставленных зада.
Таким образом, прежде чем приступать к моделированию бизнес-процессов, необходимо продумать несколько аспектов, самые важные из них это глубина декомпозиции и задача описания процесса.
7. Нотация IDEF0
В современном менеджменте одним из самых популярных подходов к моделированию бизнес-процессов является модель IDEF0. Главная особенность этой модели состоит в том, что первое место уделяется причинно-следственной связи между подпроцессами, а не их последовательности во временной плоскости.
Объекты модели
Как и в любой модели в IDEF0 существуют свои специальные обозначения. Основной объект - это четырехугольник, он представляет собой организационную функцию. Связи между этими функциями отображаются через стрелки. Связи, входящие в четырехугольник (стрелки, направленные в четырехугольник слева) - это ресурсы, которые преобразуются функцией и выходят в виде других материальных или нематериальных ресурсов. Стрелки, направленные на четырехугольник снизу - это дополнительные ресурсы, требующиеся для выполнения функции, например, персонал или оборудование. А стрелками сверху демонстрируются управляющие воздействия, к ним относятся нормативные документы и акты, которыми руководствуется персонал при выполнении функции (схема 7).
Важнейшим преимуществом данной модели является комплексность, так как в модели находят проявление и каналы передачи информации, и потоки ресурсов, и каналы обратной связи. Более того, декомпозиция процесса может происходить до требуемой степени. К тому же, результатом моделирования процесса по методологии IDEF0 является наглядная схема, имеющая общие обозначения, которая доступна для понимания людям, освоившим модель.
Схема 7. Пример схемы модели IDEF0
С другой стороны, сложность восприятия обеспечивается наличием специального оформления для составления модели. Эффективное чтение модели подразумевает обучение. Эта модель больше подходит для описания процессов высшего уровня, так как при большой детализации процесса схема будет очень громоздкой и трудно читаемой.
8. Методология DFD
DFD (Data Flow Diagram) - это диаграмма потока данных, еще один подход к моделированию бизнес-процессов. Эта модель прежде всего служит для описания потоков данных, протекающих в организации. Эти функции на схеме располагаются согласно последовательности их исполнения. Диаграммы, как правило, содержат два типа графических объектов: четырехугольники для отображения функций и стрелки - для причинно-следственных связей между ними.
Схема 8. Пример моделирования бизнес-процесса в DFD
Модель иерархична и может быть подвергнута разложению. В основном используется для обозначения организационных границ и потоков информации с внешней средой.
9. Методология ARIS
Главным преимуществом методологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) является ее комплексность, она позволяет рассмотреть процесс с различных перспектив: информационная составляющая, управленческий аспект, модели функций и организационная структура. Плюс в том, что этим аспектам можно уделить отдельное внимание и рассмотреть их по отдельности, провести глубокий анализ, не учитывая их взаимосвязь с другими объектами.
Более того, эти перспективы рассматриваются с трех уровней: описание требований, спецификаций и особенностей внедрения.
1. Описание требований. На этом уровне происходит описание функций, которые должна выполнять система, общие требования
2. Описание спецификаций. Здесь анализируются пути выполнения функций, выделенных на первом уровне
3. Описание особенностей внедрения. На этом уровне общие описания спецификаций превращаются в конкретные инструменты и механизмы для выполнения функций
Однако моделирование в ARIS среде требует больших затрат ресурсов как денежных (программа стоит больших денег), так и человеческих (требуется специально обученный персонал).
Очень часто маленькие организации, желающие осуществить переход к процессному управлению, моделируют полностью все существующие бизнес-процессы. Для этого существует несколько последовательных ходов:
1. Определить все внешние входы и выходы для организации в целом. Для структурирования элементов следует включить агрегированные позиции, например, сырье, документация и т. д.
2. Осуществить привязку полученных входов и выходов к подразделениям и другим структурным элементам. Это основное отличие от других методов моделирования, в которых первым делом выделяются функции, а не управляющие подразделения
3. Идентификация входов и выходов для каждого подразделения
4. Определить функции, выполняемые каждым подразделением. Здесь начинается моделирование деятельности каждого подразделения. Следует отметить, что в рабочих инструкциях и других документах, регулирующих деятельность подразделений, отображается лишь 20-30% выполняемых функций. Остальную информацию проще всего получить через интервьюирование начальников подразделений. В результате, на этом этапе выходит перечень функций, выполняемых отделами
5. Привязка входов и выходов к конкретным процессам. В итоге, часть функций будут иметь определенный выход, а другие - нет. Такие процессы могут быть отнесены к вспомогательным. Возможно, при дальнейшем анализе выяснится, что эти функции не несут фактической значимости и могут быть устранены. Здесь бизнес-процессы получают свои названия на основании выполняемых работ или по этапу жизненного цикла, которому они соответствуют
6. На основании группировки входов и выходов подразделений сформировать бизнес-процессы организации. Таким образом, получается обобщённая модель бизнес-процессов организации
7. Назначение ответственных за исполнение каждой функции
Таким образом, получается совокупность всех функций организации - обобщённая бизнес-модель. Однако эта модель применима для небольших фирм, так как рассмотрении каждой функции очень трудоемко. Более того, существует сложность в интеграции бизнес-процессов подразделений в общий бизнес-процесс.
Таким образом, в современном менеджменте существует множество механизмов моделирования бизнес-процессов, основные из них приведены в текущем разделе. Прежде чем приступать к моделированию, необходимо понять какие задачи необходимо решить руководителю.
Для моделирования бизнес-процессов была выбрана нотация DFD, так как с помощью нее можно рассмотреть процессы последовательно и иерархично. Более того, в компании отсутствует четкое подразделение функций для каждого сотрудника. Следовательно, рассмотрение бизнес-процесса без использования входных и исходных данных, а также функциональных подразделений, не исказит общее представление.
Однако неправильный выбор цели является не единственной причиной неудач в попытках моделирования бизнес-процесса. Отсутствие заинтересованности персонала, в частности руководителей, это основная причина погашения любых инициатив в организации. Еще одной причиной может стать некорректное применение инструментария. Как было отмечено ранее, любой метод требует больших ресурсозатрат, а некоторые из них, даже наличие специальных знаний и приложений. Следовательно, плохая подготовка может стать причиной некорректного моделирования процесса.
Описание бизнес-процесса не всегда влечет к решению проблем и оптимизации бизнес-процесса. Поэтому существуют и иные механизмы для анализа описанных бизнес-процессов. Общая схема таких механизмов представлена ниже (схема 9).
Схема 9. Классификация типов анализа бизнес-процессов
бизнес управление реинжиниринг персонал
Методы количественного анализа проработаны в большей степени. В менеджменте чаще всего руководители прибегают к количественным методам, так как такие показатели гораздо проще померить и быстрее проанализировать. Все, что необходимо это сделать замеры и сравнить с плановым или оптимальным показателем. Качественные методы изучены не так хорошо и зависят от субъективного мнения руководителя, экспертов или прочих заинтересованных лиц. Рассмотрим некоторые из методов качественного анализа.
1. SWOT-анализ процесса. Данный механизм позволяет сделать обобщённый анализ процесса с четырех сторон: угрозы, возможности, преимущества и недостатки
2. Анализ проблемных областей процесса. Этот анализ проводится на основе интервьюирования руководителей через идентификацию функций, выполняемых ненадлежащим образом
3. Ранжирование важности процессов. Данный рейтинг составляется на основании субъективных оценок экспертов и/или руководителей
4. Анализ состояния процесса по отношению к требованиям. Здесь бизнес-процесс соотносится с нормативными документами и/или типовыми требованиями, предъявляемыми к процессу
5. Внешний анализ графических моделей процесса. Этот инструмент является крайне неточным и субъективным. Для того чтобы согласно визуальным данным процесса судить о правильности протекания процесса, человек должен обладать знаниями об идеальном бизнес-процессе.
Таким образом, существующие количественные методы способны точнее оценить бизнес-процесс организации, но качественные - делают подход к анализу более индивидуальным и способны предложить персональные креативные решения. Безусловно, комплексный анализ занимает больше времени, но создает общую картину организационного бизнес-процесса.
Литература
1 Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2009. - 432 с.
2 Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 208 с.
3 Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах. Т. 1 / И. А. Бланк. - Киев: Ника-Центр: Эльга, 2014. - 592 с.
4 Бутлицкая, Н. В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании / Н. В. Бутлицкая // Управление персоналом. - 2012. - № 20. - С. 22-24.
5 Галузо, Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е. А. Галузо // Управление персоналом. - 2013. - № 24. - С. 97.