Файл: Мотивация. От теории к практике.pdf

1. Как замотивировать работников остаться- то есть снизить частоту ухода работников.
2. Как замотивировать работников передавать свои знания коллегам. Как замотивировать их становиться наставниками для молодежи.

Первая часть вопроса компанией так и не была успешно и полноценно решена. Компания приняла участие в нескольких исследованиях уровня заработных плат, что позволило выстроить более гибкую политику повышения заработных плат по профессиям, но в итоге не снизило уровень оттока персонала.

Интересно решение второй части, которое сыграло значительную положительную роль в компании.

Было принято решение о «мультипрофессиональном» подходе к решению данного вопроса. Надо сказать, что параллельно с этим внедрялся инструмент SMED бережливого производства и он помог внедрить данную систему.

Итак, что же было сделано:

На каждой производственной линии силами специалиста по бережливому производству и работающей бригадой был проведен анализ процесса замены рулона металла и анализ процесса смены переналадки линии на производство иного продукта.

Для этого весь процесс был заснят на видео и разобран самой бригадой при участии специалиста по одиночным действиям. Результатом стала карта текущего процесса.

Замена рулона длилась 13 минут, переналадка линии 25 минут. Бригада вместе со специалистом пересмотрела весь процесс и убрала ненужные действия или большие перемещения работников. Некоторые из операций были переназначены другим работникам (операции, ранее выполняемые бригадиром- ассистенту и т.п.).

Также было рассчитано время, задействованное в операциях разными работниками. Так бригадир был задействован на 86%, ассистент на 57%, водитель погрузчика на 25%).

Исключение ненужных операций плюс обучение ассистента бригадира на водителя погрузчика дало результаты: замена рулона стала идти 6 минут (ранее 13), переналадка линии 9 минут (ранее 25). При этом чисто физически удалось высвободить из процесса водителя погрузчика, который стал работать только на погрузку-разгрузку автомашин на складе, что также улучшило логистику.

Компания исследовала все процессы и выяснила, что подобное обучение второй специальности может улучшить и иные процессы. Оставалось лишь придумать как именно замотивировать работников на обучение и передачу знаний. И такая система была придумана.

Была составлена матрица поливалентности (мультизадачности). Фрагмент ее показан ниже:

Что показывает эта матрица: по каждой профессии работник может иметь 5 разных состояний (нулевое,a,b,c,d):

Работник, имеющий статус «С» может работать по профессии самостоятельно.

Вернемся к мотивации: работник, получивший статус «С» по профессии из списка профессий, необходимых компании (официально утвержденный список), автоматически получает 7% добавки к заработной плате. Этот статус означает, что компания в любой момент времени может использовать работника по его второй специальности в случае производственной необходимости. Если работник хотя бы раз откажется от выполнения такой работы- он автоматически теряет статус «С» и добавку к заработной плате.

Теперь по статусу «Д». Статус устанавливается как временный. Наставнику выплачивается 15% к заработной плате, как только его подопечный достигает статуса «С».

Статус сохраняется ровно 1 год. Если за год наставник никого больше не подготовил он теряет статус и добавку.

И последнее ограничение: каждый работник может иметь не более 1 добавки за вторую специальность и не более 1 добавки за наставничество.

Система реально мотивирует работников на обучение и наставничество. Компания Гонварри анонсировала разработку аналогичной системы для офисных сотрудников.

Результаты: мотивация выросла плюс снизилась зависимость компании от конкретных работников. Компания меньше стала зависеть от уникальных специалистов- знания стали передаваться.

Заметим, что здесь была задействована и Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), которая акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми.

Действительно, система становится предельно прозрачной и на любой вопрос: «Почему у моего соседа заработная плата выше» есть четкий и внятный ответ, основанный на обучении второй профессии и овладении ей.

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1)людям не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы; (4.2)