Файл: Ключевые факторы успеха (Нахождение "покровителя" проекта среди высшего руководства организации).pdf

Введение.

Как показывает практика, результаты уже реализованных проектов ВРМ бывают неоднозначны. Некоторые компании достигают поставленных целей и считают, что их проекты ВРМ дали ожидаемые результаты или даже превзошли их. Другие организации обнаруживают, что время внедрения и стоимость проекта превысили запланированные показатели, результаты не соответствуют общим ожиданиям, а поставленных целей достичь не удалось. Так что же отличает успешные проекты ВРМ от неудачных? Крэйг Шифф (Craig Schiff), исполнительный директор компании ВРМ Partners, Inc., считает, что существует три основных момента, которые определяют успех проекта ВРМ, и следование этим рекомендациям может существенно увеличить шансы компании на достижение искомых результатов.

2. Нахождение "покровителя" проекта среди высшего руководства организации

Поддержка высшего руководства - существенное преимущество для большинства корпоративных проектов, а для проектов ВРМ она является абсолютно необходимой. Для того чтобы внедрение системы протекало наилучшим образом, бывает нужно менять и стандартизировать системы, которые те или иные группы считают сферой исключительно своих интересов, причем в масштабе всей компании. К таким системам относятся план бухгалтерских счетов или иерархическая система отчетности. Помимо этого, способ вычисления ключевых показателей должен быть единым для всей компании.

Выполнение проекта требует наличия человека, обладающего необходимыми полномочиями для проведения таких изменений. Также не надо забывать, что часто IT- и финансовый отделы не могут найти общий язык в вопросе выбора необходимого продукта. IT-отдел обычно старается приобрести модули ВРМ у своих поставщиков систем ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), чтобы облегчить процесс интеграции, или у поставщиков инструментов BI, чтобы получить решение, настроенное в соответствии с их требованиями. Напротив, бизнес-пользователи в финансовом отделе предпочитают пакетные приложения от лучших в своем классе поставщиков благодаря их очевидной простоте использования и поддержки. Без участия высшего руководства это противоречие может привести к тупиковой ситуации и будет означать конец проекта ВРМ. Без наблюдения и направления со стороны менеджеров высшего звена проект может сократиться только до удовлетворения текущих нужд, и компания не получит всех преимуществ, которые предоставляет ВРМ.

Наконец, кто-то должен установить "правила игры". Система будет предоставлять больше информации большему количеству пользователей. Этим сотрудникам необходимо понимать, как она будет использоваться. Будет ли зарплата зависеть от данных об эффективности их работы, получаемых с помощью новой системы? Каковы правила относительно конфиденциальности данных? Роль "покровителя" проекта обычно выполняет директор по информационным технологиям, финансовый директор или исполнительный директор (в небольших компаниях).

3. Выбор приоритетов и разработка плана

Возможности систем ВРМ многообразны. Они могут способствовать сокращению сроков закрытия бухгалтерских книг. Они оптимизируют процесс принятия решений за счет предоставления более точной и своевременной информации большему количеству сотрудников. Системы ВРМ также способны содействовать выполнению требований законодательства, т.к. поддерживают контрольные журналы, уведомляют о существенных изменениях и обеспечивают единый набор согласованных данных. Они могут значительно снизить количество трудоемких процессов, таких как использование средств бюджетирования на основе Excel, или просто способствовать обновлению устаревших систем. Наконец, инструменты ВРМ способны увеличить эффективность работы компании за счет того, что заставляют каждого сконцентрироваться на тех ключевых показателях эффективности, которые высшее руководство считает приоритетными.

Хотя многие компании, собирающиеся внедрять ВРМ, могут заявить, что им необходимы все эти возможности, Крэйг Шифф советует выбрать какую-то основную цель и сфокусироваться на ее достижении. Это существенно поможет в выборе продуктов ВРМ, расстановке приоритетов в задачах и требованиях и даже в определении ресурсов, необходимых для проекта. И только затем можно переходить к разработке плана. Это важный момент, которым часто пренебрегают. Например, довольно часто проект ВРМ начинается с попыток внести улучшения в процесс бюджетирования, что, безусловно, имеет смысл, т.к. обычно данный процесс далек от оптимального и достаточно трудоемок как для финансового отдела, так и для других его участников из числа сотрудников компании. Но если сконцентрироваться только на бюджетировании, то в итоге можно получить точечное решение, которое не сможет превратиться в более комплексную систему, соответствующую пониманию ВРМ в масштабах всей компании. При разработке плана необходимо участие основных заинтересованных сторон всей компании, чтобы можно было выработать общее понимание того, какие конечные результаты ожидаются от внедрения ВРМ. Если заинтересованные стороны не могут прийти к соглашению, то требуется вмешательство куратора проекта из высшего руководства (см. п. 1).

После того, как достигнуто понимание конечных целей, необходимо определить текущее состояние дел. Возможно, у компании уже есть какие-то элементы, необходимые для построения системы ВРМ. Помимо программного обеспечения, нужно оценить доступность требуемых источников данных. Имея как общее представление о роли системы ВРМ в компании, так и видение текущей ситуации, можно приступать к разработке конкретного плана. Он позволит понять готовность организации к осуществлению проекта ВРМ, выявит проблемы на пути к искомой цели и поможет наметить шаги, необходимые для их преодоления. Последний элемент в разработке плана - расстановка приоритетов в выполнении этих шагов. Теперь, имея видение общей картины, можно приступать к их реализации.

Определение и использование ключевых показателей эффективности

Если все, на что способна внедренная система, - это усовершенствованный сбор данных и подготовка отчетов, то ее нельзя назвать полноценной системой ВРМ. Назначение ВРМ - способствовать компании в достижении ее стратегических установок. Для этого стратегия должна быть превращена в конкретные цели, бизнес-задачи и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI), которые показывают, насколько успешно компания двигается к поставленным целям и использует бизнес-показатели. Сложно оценить эффективность деятельности компании только с помощью многочисленных отчетов. Основное достоинство KPI состоит в том, что они заставляют каждого сосредоточиться на главных показателях. А это может иметь существенное значение для принятия решений и эффективности работы компании.

В большинстве систем ВРМ данные индикаторы, которые вместе составляют сбалансированную систему показателей компании, выводятся на инструментальную панель. Поскольку эта панель представляет собой очень наглядный интерфейс, то даже случайному пользователю легко понять, насколько хорошо деятельность компании или ее отдельных подразделений соответствует целям KPI. Вся остальная система ВРМ построена таким образом, чтобы поставлять информацию для этих KPI. В той части системы, которая отвечает за планирование, должны содержаться показатели для KPI. Реальные первичные данные, получаемые из систем ERP, CRM (Customer Relationship Management - системы управления отношениями с клиентами) и других транзакционных систем, должны содержать информацию, необходимую для KPI, чтобы определить, насколько хорошо деятельность компании соответствует плану. Обеспечение такой информации - непростая задача. Многие показатели не являются финансовыми по своей природе. Например, если один из KPI - это удовлетворенность клиентов, то где найти необходимые данные в требуемом формате? Определение ключевых показателей эффективности и наполнение их данными - один из главных элементов ВРМ.

Реальные преимущества ВРМ

На сегодняшний день уже достаточно много сказано о преимуществах, которые получает компания, использующая ВРМ. Этот список включает такие элементы, как налаживание связи между текущей деятельностью компании и ее стратегическими установками; получение наиболее достоверных показателей; предоставление информации в режиме реального времени; совершенствование и ускорение процесса принятия решений; улучшение финансового состояния. Все это звучит очень хорошо; все эти элементы являются стратегическими целями, связанными с управлением эффективностью. Если все названные преимущества действительно реально существуют, то как они воплощаются в повседневной деятельности конкретной компании, которые можно увидеть и оценить количественно? Крэйг Шифф на конкретных примерах демонстрирует реальную отдачу от систем управления эффективностью бизнеса.

Установление связи между текущей деятельностью компании и ее стратегическими установками

Этот результат - наиболее значимый из всех достижений, обеспечиваемых ВРМ. Основная идея состоит в том, что с помощью аккуратного и последовательного анализа деятельности всей организации сотрудники будут лучше понимать корпоративные цели и направят свои усилия на их достижение. А улучшение финансового состояния станет закономерным итогом этого процесса.

Но для того, чтобы между деятельностью и стратегией была установлена реальная связь, нужно объединение нескольких ключевых элементов. Система управления эффективностью бизнеса способна помочь в их создании. Вот эти необходимые компоненты:

быстрые циклы бюджетирования и планирования, включающие всего несколько итераций;

объединение данных из различных систем и прогнозов на всех уровнях компании для создания общей картины эффективности работы организации, как в настоящем времени, так и в будущем;обеспечение доступности этой картины, а также целей компании, для всех сотрудников;определение и отслеживание реальных источников прибыльности и снижения себестоимости.

Пример из практики. После установки программного обеспечения ВРМ компания Progress Rail Services, одна из крупнейших железнодорожных компаний Северной Америки, стала еще более активной корпорацией с годовым объемом сбыта, превышающим миллиард долларов. Среди конкретных новшеств, появившихся с внедрением ВРМ, - автоматизированные оценочные панели на уровне подразделений и филиалов компании и сокращение ежемесячных сроков консолидации с 14 до 6 рабочих дней. Последнее включает получение данных из почти 40 различных систем, которые используются в компании.

Новые средства также помогли объединить обсуждения на уровне различных подразделений. В дальнейшем компания планирует установить оценочные панели на конкретных заводах, где предполагается использовать несколько отличный набор показателей.

Получение наиболее достоверных показателей

Различные менеджеры и подразделения, имеющие в своем распоряжении одни и те же структуры шаблонов бюджета и обсуждающие прогнозы с одним и тем уже уровнем детальности, - это заманчивая цель для руководства любой компании. Но, к сожалению, она ускользает от многих корпораций, образованных путем слияния и/или включающих международные дочерние компании, которые обладают самостоятельными системами бухгалтерского учета и представляют собой мозаику транзакционных систем и систем планирования. На практике в таких случаях необходима система ВРМ для того, чтобы:

связать и консолидировать данные из несовместимых систем для получения общей картины эффективности;сделать эту картину доступной для каждого, кому она необходима.

Пример из практики. Компания Coty Inc., производитель косметики, со штатом более 8000 сотрудников и филиалами в 25 странах, использует 40 типов различных систем, как от известных поставщиков, так и разработанных в самой организации. В каждой из них финансовая консолидация и подготовка отчетности организованы по-разному. В качестве первого шага на пути к унифицированной инфраструктуре компания внедрила программное обеспечение для финансовой консолидации в более чем 40 отделениях. Это обеспечило общую картину для головного офиса компании, но не дало полного и детального представления для филиалов в отдельных странах.

Когда новый финансовый директор решил улучшить процесс распределения ресурсов, компания приобрела пакет аналитических продуктов. С помощью этих средств компания надеется снизить расходы на инфраструктуру и персонал, а также существенно уменьшить затраты на установку и поддержку программного обеспечения и приобретение компьютеров. За три года компания планирует сэкономить более двух миллионов долларов.

У компании Coty было несколько специфических проблем. Хотя отчетность была построена по брендам, многомерной картины не получалось. Для того чтобы система ВРМ заработала, компании пришлось перестроить основные структуры и иерархию данных, которые отличались в разных странах.