Файл: Ключевые факторы успеха (Нахождение "покровителя" проекта среди высшего руководства организации).pdf

Уже сейчас компания получила экономию в капитальных затратах. До 2003 г. компания ежегодно собирала перечень требований из каждого отдела, который включал все необходимое, от мебели для отдела маркетинга до приема новых сотрудников. Раньше средства распределялись согласно этим спискам. Теперь компания решает, что необходимо каждому отделу для выполнения стратегических целей, и только потом, если остаются деньги, рассматриваются заявки подразделений.

На сегодня в компании около 250 пользователей системы ВРМ. Благодаря сетевым возможностям этот круг постепенно расширяется за пределы финансовых отделов. По мере того, как работа с фактами и объективность вытесняют интуитивное принятие решений и связанный с этим субъективизм, компания обнаруживает новые тонкости в процессе принятия решений. Высшее руководство выяснило, что использование одних и тех же показателей во всей организации добавляет уверенности, поскольку все, кого это касается, могут видеть результаты принятых ими решений и отвечать за них.

Информация в режиме реального времени

Если даже нет возможности предоставлять информацию в режиме реального времени, она должна быть максимально "свежей". Чем оперативнее поступает информация, тем быстрее можно скорректировать свои действия. Для того чтобы средства ВРМ оказались действительно полезными, а компания лучше контролировалась, внедренная система должна:обеспечивать доставку данных с минимальной задержкой между транзакцией или событием и доступностью данных для анализа;способствовать сокращению периодов закрытия бухгалтерских книг;автоматизировать операции, в которых высока вероятность ошибки, исключая участие людей в цепочке предоставления данных;поддерживать более быструю подготовку прогнозов.

Пример из практики. Компания Miles Kimball, многоканальный поставщик, наиболее известный своими каталогами, продает более 12 000 учетных единиц через три web-сайта и три набора каталогов. По словам исполнительного директора компании, система ВРМ, которую они внедрили, оказалась непревзойденной в предоставлении надежной информации в режиме реального времени.

Для компании, которая зависит от персонифицированных продуктов, очень важно быстро получать точные данные, чтобы она могла оперативно реагировать. В компании Miles Kimball переход к информации в режиме реального времени привел к появлению новых вопросов, поскольку быстрые ответы вызывают интерес к дополнительной информации. Это также может означать принятие большего количества решений, хотя часто они являются просто мелкими поправками.Для сотрудников отдела продаж и планирования номенклатуры товаров, а также для оперативного персонала быстрое обнаружение успеха или неудачи продуктов, их категорий и предложений оставляет больше времени для улучшения следующего каталога.Фирма хочет осуществлять половину продаж через интернет, таким образом экономя на использовании бумажных каталогов. ВРМ позволяет компании поставить на первое место эту стратегическую цель, а не более мелкие тактические задачи.

Собственность и ответственность

Компании часто стараются вовлечь больше сотрудников в процесс планирования, но без того, чтобы бюджетирование превращалось в их основную работу. Если в процессе бюджетирования и планирования участвуют многие сотрудники компании, то это позволяет избежать ситуации, когда прогнозирование осуществляется "сверху вниз", по приказу. Теоретически, это хорошо, поскольку способствует связыванию стратегических целей с реальной ситуацией.

Пример из практики. Компания Winn-Dixie, одна из крупнейших сетей розничных магазинов, имеет около 120 000 сотрудников и 1100 магазинов, расположенных в основном в 12 штатах американского юго-востока. Ранее бюджетирование компании было основано на программе Exсel, что вызывало немало проблем. Отдельные электронные таблицы пропадали; участники процесса бюджетирования были недовольны тем, что они не имели информации о том, включены ли их предложения в окончательный бюджет. После установки системы ВРМ компания смогла осуществлять бюджетирование на административном уровне во всех своих подразделениях. Помимо этого, внедрение нового обеспечения позволило менеджерам районов готовить бюджеты отдельных магазинов с помощью данной системы. И, наконец, появление ВРМ привело к существенной экономии расходов на бюджетирование и подготовку отчетности. Финансовая группа компании подсчитала затраты времени, а также средств на бумагу, печать и рассылку, связанные с прежней системой бюджетирования и подготовки отчетности, и выяснила, что за 5 лет использования средств ВРМ экономия составит более 1.1 миллионов долларов, что безусловно окупит внедрение новых методов.

Снижение себестоимости и рост доходов

Пока еще достаточно трудно найти практические примеры того, как использование ВРМ может привести к росту доходов. Это неудивительно, поскольку системы ВРМ вошли в широкий оборот сравнительно недавно. Средства ВРМ в основном сосредоточены в финансовых подразделениях, а отделы товарного маркетинга или продаж используют их в меньшей степени. Но уже существуют многочисленные примеры того, как эти инструменты способствуют экономии средств, в том числе в такой области, как количество персонала. Внедрение системы управления эффективностью бизнеса может потребовать от 10 до 200 человеко-месяцев; она также нуждается в текущей поддержке. Но ее использование способно резко сократить объем рутинных ручных операций в бюджетировании и подготовке отчетности.

Пример из практики. По оценкам Крэйга Шиффа, компания Lockheed Martin, одна из ведущих фирм в области передовых технологий, ежегодно экономит 50 миллионов долларов за счет использования новой системы управления эффективностью бизнеса. После нескольких лет слияний и поглощений компания имела целый набор транзакционных систем, и все они были несовместимы между собой. Для того, чтобы решить эту проблему, компания осуществила один из самых грандиозных на сегодня проектов по внедрению средств ВРМ.

В итоге компания получила целый ряд важных преимуществ, среди которых - наиболее достоверные финансовые показатели и существенное сокращение сроков подготовки отчетов, подтверждений и консолидации. Но особенно примечательно значительное снижение себестоимости. Компании не только удалось добиться большей стандартизации с помощью единого корпоративного плана счетов, но и впервые одновременно решить проблемы, связанные с тремя основными функциями - финансовым учетом, налоговой отчетностью и планированием.

Создание "информации к действию"

Все согласны с тем, что получение информации, на основании которой можно предпринимать конкретные действия, является благородной целью. Средства ВРМ позволяют иметь такую информацию с помощью следующих основных механизмов:более быстрый охват непрерывно меняющихся данных из различных источников на основе средств извлечения, преобразования и загрузки (ETL);сосредоточение внимания на ключевых показателях бизнеса благодаря оценочным и инструментальным панелям;заблаговременное предупреждение менеджеров о существенных отклонениях от запланированных результатов с помощью электронных сообщений и "стоп-сигналов" в отчетах.

Пример из практики. Известный производитель программных продуктов, компания Macromedia, добилась получения наиболее достоверных финансовых показателей с помощью Хранилища данных, но манипулирование данными в этом Хранилище вызывало затруднения. Как и многие другие компании, Macromedia осуществляла разработку прогнозов с помощью Exсel. Помимо этого, компания обладала специально созданным приложением для бюджетирования, которым пользовались около 20 сотрудников. В результате внедрения системы ВРМ компания получила доступ к данным в режиме реального времени с помощью онлайновой отчетности. Существенно сократились сроки подготовки недельных прогнозов с помощью модели, описанной в Exсel, а также время, необходимое для осуществления операций углубления в данные.

В компании Macromedia "информации к действию" имеет разное значение для разных пользователей. Для группы управления продуктами это означает прогноз доходов на основе данных маркетинга, в котором учитываются исторические данные, запланированные показатели и известные сезонные факторы. Группа продаж строит свой прогноз на основе данных о клиентах. Каждый квартал эти два подхода сопоставляются, чтобы найти общее и различия.

Сокращение и улучшение процесса принятия решений

Хотя улучшение процесса принятия решений и повышение конкурентоспособности упоминаются в маркетинговых материалах практически любого поставщика, эти заявления часто не соответствуют реальности. Но процесс принятия решений действительно совершенствуется, а конкурентоспособность растет, если компания получает следующие преимущества:возможность следить за бизнесом и управлять им с большей степенью детальности;сокращение циклов закрытия бухгалтерских книг;автоматизация медленных, подверженных ошибкам ручных процессов обработки данных и прогнозирования;сокращение времени выполнения механических операций по анализу электронных таблиц;простой доступ к информации в масштабах всей компании, причем в форме, удобной пользователям;обстановка, в которой сотрудники одобряют постоянные измерения эффективности их труда и фокусируются на ее повышении.

Пример из практики. До внедрения системы ВРМ сотрудники финансового отдела компании L-3 Communications, ведущего производителя разведывательных систем, тратили 85% времени на сбор информации и лишь 15% - на ее анализ. После внедрения новых средств это соотношение стало обратным.

Более быстрое предоставление информации позволяет принимать решения оперативнее. Компания L-3 Communications разработала инструментальные панели, доступные для многих сотрудников, которые, однако, были признаны далеко не сразу.

Компания также обнаружила, что улучшение процесса принятия решений означает сокращение интервалов в этом процессе, т.е. более частое принятие решений. Это, вкупе с более разнообразными форматами представления данных, позволяет чаще и точнее корректировать направление движения бизнеса.

В качестве примера можно привести ситуацию, когда компании удалось предотвратить существенное (3.6 миллиона долларов) превышение годового бюджета расходов в одном из подразделений за счет того, что проблема была замечена еще в начале июня, а не в конце октября, как это могло бы случиться при отсутствии системы ВРМ. Раннее обнаружение проблемы позволило вовремя принять соответствующие меры.