Файл: СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА МЕНЕДЖЕРА СРЕДНЕГО ЗВЕНА.pdf

2.2. Причинно-следственный анализ проблем лидерства в управленческой практике руководителей среднего уровня иерархии

Как было указано ранее, в некоторых подразделениях компании “Lucent Petroleum” назрела угроза нарастания конфликтных ситуаций и риск ухода высококвалифицированного персонала. Причины возникшей ситуации можно представить в виде диаграммы Исикавы, изображенной на рисунке 1:

Организация труда

Отсутствие внутреннего лидерства у некоторых руководителей подразделений компании

Низкий уровень авторитетности руководителя у подчиненных

Неудовлетворенный социально-психологический микроклимат в некоторых подразделениях компании

Персонал

Угрозы нарастания конфликтных ситуаций и ухода из компании высококвалифицированного персонала

Методы, технологии

Менеджмент подразделений компании

Отсутствие четких требований к работе

Несогласованность работы подразделений

Недостаточно эффективный уровень воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Рисунок 1 – Причинно-следственная диаграмма Исикавы проблем управленческого лидерства в компании ТОО “Lucent Petroleum”

Интерпретация обозначенных на диаграмме причин, приводящих к нарастанию конфликтных ситуаций и ухода из компании “Lucent Petroleum” высококвалифицированного персонала изложена ниже.

1) Неудовлетворенный социально-психологический микроклимат в некоторых подразделениях компании “Lucent Petroleum” проявляется в том, что вспыльчивость некоторых руководителей, их неспособность осознать себя виновным и некомпетентным к другим приводит к отталкиванию персонала и вызывает отсутствие какого-либо взаимопонимания и сработанности в группе. Такие руководители не способны оценивать свои действия и поступки, и, не имея контроля над своим поведением, они, можно сказать, убивают доверие и уважение со стороны подчиненных.

2) Низкий уровень авторитетности некоторых руководителей компании у подчиненных вызывает чувство обиды, неприязни и даже нежелание подчиняться. Последнее (нежелание подчиняться), в большей мере, в компании “Lucent Petroleum” связано с фактором организации труда, где основная причина лежит в – (3) отсутствии четких требований к работе. Причины нежелания подчиненных выполнить распоряжение руководителя в основном обусловлены следующими факторами:

• необоснованностью задания,
• несогласием с методами работы руководителя;
• низким вознаграждением;
• негативными личными отношениями,
• ошибками руководителя.

Также следует отметить, что в компании “Lucent Petroleum” редко, но наблюдались случаи, когда руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унижал и оскорблял своего подчиненного, а тот в свою очередь шел на конфликт, защищая свое достоинство. Если такие инциденты оставить без внимания, то это может привести к усугублению имеющегося, итак столь невысокого морально-психологического климата внутри отдельного коллектива компании.

4) Несогласованность работы подразделений компании, неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы некоторых подразделений компании “Lucent Petroleum” повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом. Как правило, это выражается в дисбалансе стилей лидерства - жесткой позиции некоторых руководителей «без моего согласия ничего не делайте», а также угрозы уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять лишнюю инициативу.

5) Недостаточно эффективный уровень воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Из личных наблюдений за поведением отдельных менеджеров моей компании наглядна ситуация, когда одни с легкостью и желанием применяют в управленческой деятельности различные способы и приемы положительного воздействия на подчиненных, другие это делают с затруднениями. А третьим часто это просто не удается в силу неспособности и неумения поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Данный фактор я бы в большей степени отнесла к внутреннему пониманию и убеждению наших управленцев в том, что необходимо работать над своими управленческими навыками и развивать внутренние лидерские качества. Опыт положительных практик показывает, что руководители самых успешных компаний знают, что гарантировать конкурентоспособность бизнеса в будущем можно, только если компания обеспечит себя лидерами, которые будут разрабатывать и реализовывать организационную стратегию [6]. Таким образом, анализируемая причина тесным образом связана с причиной (6) - отсутствие внутреннего лидерства у некоторых руководителей подразделений компании.

Итак, из анализа причин и последствий, становиться очевидным тот факт, что представленный набор «симптомов» имеет тесную взаимосвязь с проблемами управленческого лидерства менеджеров среднего звена в компании “Lucent Petroleum”. О том, как можно исправить ситуацию, речь пойдет в заключительном разделе настоящей работы.

3. Рекомендации по развитию системы лидерства на уровне среднего менеджмента в компании “Lucent Petroleum”

3.1 Рекомендации руководителям среднего звена управления по развитию лидерских качеств

Итак, споры о том, становятся лидерами или рождаются, идут до сих пор. Часть психологов придерживается первой версии, другие склоняются к теории наличия задатков от природы. Но и те, и другие сходятся в том, что при должном упорстве и желании любой человек может развить в себе лидерские качества, что приведет его к успеху в карьере и личной жизни. Исходя из данного тезиса, считаю, что развитие лидерских качеств руководителей компании среднего звена управления “Lucent Petroleum” - это необходимое и нужное мероприятия. Анализ научно-популярной литературы и источников средств массовой информации позволяет выделить следующие рекомендации по развитию лидерства, которые, на мой взгляд, необходимо взять на вооружение среднему менеджменту компании “Lucent Petroleum”:

1) Обучение и самообучение

Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков [1, С. 123]. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации в большей или меньшей степени учитывает возможности формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения. В данном контексте следует отметить известные теории лидерства, которые могут быть полезны в процессе обучения и самообучения лидерских качеств менеджера. В частности, к этим теориям относятся такие, как управление, ориентированное на отношение и задачи; теория ролей Роберта Квина; элементы лидерского стиля Джима Коллинза. Подробное описание этих моделей лидерства имеется в конспекте лекций МВА, автором которой является А.А. Калабин [2, С. 20/41-34/41].

2) Саморазвитие.

Для этого следует придерживаться несколько важных рекомендаций, изложенных в источнике [4]:

• Правильно поставить цель может не каждый. Конечный результат многим представляется слабо и очень размыто. Это одно из главных препятствий на пути к успеху. Чем яснее поставлена цель, тем больше шансов ее достичь.
• Не упускайте возможности! Умение их распознавать и использовать является отличительной чертой любого лидера. Пассивное ожидание подходящего случая – это не для тех, кто действительно стремится к успеху.
• Не бойтесь рисковать! Не следует забывать о таком понятии в психологии как «зона комфорта». В ней человек чувствует себя привычно и удобно, ему хорошо во всем. Но часто именно «зона комфорта» является препятствием на пути к развитию, так как в ней легко можно «застрять». Не нужно бояться новых ситуаций, неожиданных поворотов и событий. Без них невозможен личностный рост и развитие лидерских качеств.
• Необходимо всегда быть открытым обучению. Не стоит думать, что с получением диплома о высшем образовании, больше не придется открывать учебники. Никогда не стоит пренебрегать теоретической частью любого вопроса. О том, что в знании заключается сила, было сказано давно одним из классиков.
• Наблюдайте за другими и перенимайте у них положительный опыт. С самого детства перед глазами человека есть люди успешнее и удачнее его в делах. Не следует им завидовать, так как гораздо больше пользы принесет перенимание их опыта и профессиональных качеств.

Что касается лично меня, как одного из представителей среднего менеджмента компании “Lucent Petroleum”, то в целях своего саморазвития лидерских качеств хочу поставить перед собой ряд нижеследующих задач:

1) Изучить одну из книг психологов на тему лидерства и составить на ее основе несколько практических советов для реализации собственных целей, при этом составив план саморазвития. При его составлении попытаюсь дать ответ на следующие вопросы:

• Какие цели я хочу достичь в своей служебной деятельности?
• Для чего они нужны в обычной жизни?
• В каком направлении следует двигаться, чтобы улучшить качество работы?
• Что следует предпринять для достижения цели, при этом развернуто описав каждую задачу, которую я ставлю перед собой для достижения конечного результата с выделением этапов своего развития.

2) Завести дневник побед и достижений.

Некоторые психологи советуют завести дневник, в котором необходимо отмечать свои ежедневные победы и достижения. И пусть даже они будут незначительные, но это уже небольшой, но шаг, ведущий к изменению себя. По прошествии определенного периода я подведу общие итоги, произведу самооценку себя до и после. Если какая-либо из целей не достигнута, необходимо будет проанализировать, что этому помешало мне и можно ли убрать препятствие. Практический опыт показывает, что лидером не обязательно рождаются, им могут стать те, кто стремится усовершенствовать себя и сделать свою жизнь более качественной во всех отношениях.

3.2 Пути развития сбалансированного стиля лидерства у менеджеров среднего звена компании

Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного «рубахи-парня», можно собачонку подстричь под льва, но льва превратить в болонку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики — науки о способах убеждения — весьма полезны для руководителя любой ориентации. Кроме этого, целесообразно взять на вооружение и другие рекомендации, такие как:

• обезличивание решений — при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
• участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
• изменение непопулярных решений — если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
• использование дисциплинарных мер — эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
• снисходительность — постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
• постоянство в действиях — последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
• информированность подчиненных — постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.