Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 161
Скачиваний: 1
Введение
Тема моей работы «Управление персоналом в кризисной компании» отличается в области кадрового консалтинга, потому что в кризисе может действовать только очень опытный и компетентный менеджер. Если предприниматель (менеджер) четко понимает суть кризиса, его причины и последствия, то существует высокая вероятность того, что есть все основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно ли предвидеть кризисы и пытаться предвидеть их? Можно ли прогнозировать последствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются с такими проблемами, и их задача - своевременно реагировать и принимать правильные решения, чтобы своевременно устранить последствия кризиса.
Целью данной работы является рассмотрение антикризисной кадровой политики, снижение устойчивости сотрудников к изменениям и коммуникации в антикризисном управлении персоналом. Приведите примеры, сделайте выводы.
Управление персоналом в антикризисном управлении включает в себя не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, отбор, расположение и т. Д.), Но и сочетание социально-психологических, моральных факторов - стиль демократического управления, забота о человеческих потребностях с учетом его индивидуальных особенностей и т. д. Управление человеческими ресурсами в таких условиях призвано учитывать широкий круг вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.
1. Причины кризиса
Слово кризис происходит от греческого кризиса, что означает решение, разрыв, результат. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно распространяется на любой резкий переход, на все изменения, воспринимаемые как нарушение преемственности, существующей тенденции.
В период экономического процветания новое растет, но старое не падает, но рано или поздно накапливается внутренняя нестабильность в связи с кризисом, который обычно отравляется внешним ударом. "
Основная функция кризиса - уничтожить элементы, которые являются наименее стабильными и жизнеспособными, которые являются наиболее организованными в целом. Существует упрощение системы и увеличение ее гармонии.
В условиях кризиса он разрушает многие из самых слабых и наименее эффективно организованных предприятий, лишает устаревшие методы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользу методов и форм, более современных, чем те. Общий коллапс несут многие ведущие компании.
Широкий спектр кризисов обусловлен большим количеством причин:
- цели - связанные с циклическими потребностями модернизации и реконструкции экономических систем;
- субъективные - отражают ошибки управления;
- природные - характеризуются экстремальными климатическими условиями;
- внешние - связанные с развитием макроэкономического развития;
- внутренние - связаны с организационными проблемами;
- random - кризис из-за случайных явлений, процессов;
- регулярно - регулярно повторяющиеся, стабильно прогнозируемые.
Последствия большинства кризисов непредсказуемы, но мы можем попытаться предположить, что кризисы могут ослабеть или ухудшиться, выход из кризиса может быть мягким или с некоторыми количественными изменениями, посткризисная система может восстановиться или разрушиться, изменения могут быть обратимыми или необратимыми, кризисы могут исчезнуть или может появиться новый.
Успех антикризисного менеджера зависит, по крайней мере, от решения двух проблем, возникающих в связи с его отношениями с командой антикризисного управления. Во-первых, проблемы собственной адаптации к новой должности - и в этом контексте с новой профессиональной деятельностью, а также, как правило, с новой рабочей силой. Во-вторых, проблемы с мобилизацией и восстановлением кадрового потенциала кризисного предприятия.
Однако, принимая во внимание специфику кризисного менеджера (особенно ограничения, наложенные в плане финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными недостатками. Реализация технократического подхода полна появлением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. Во втором подходе чрезвычайно велик риск того, что естественный ход процессов разрешения не будет соответствовать временным рамкам, выделенным для плана финансового оздоровления. В обоих случаях план финансового оздоровления находится под угрозой.
Антикризисные менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов в кризисной компании:
1. Конфликты, в которых они участвуют как один из участников.
2. Конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые должны быть разрешены (разрешены), выполняют свою функцию лидеров.
Характер конфликтов, возникающих на кризисном предприятии, определяется тем, какой из этих двух факторов - содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, возникающие в нем, доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, кризисный менеджер сталкивается с производительными конфликтами, вызванными конфликтами интересов в распределении ресурсов, противоречивыми взаимозависимостями задач, противоположностью ценностных ориентаций и соответствующими фундаментальными различиями в понимании целей совместной деятельности и способов их достижения, а также отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то в кризисном бизнесе социальные (внутригрупповые и межгрупповые) и межличностные конфликты являются самодостаточными по своей природе, отодвигая проблемы производства на второй план. Необходимо учитывать сложившиеся установки самого кризисного менеджера - решать производственные проблемы или отношения, которые могут в значительной степени определять характер и направленность развития конфликтов, возникающих на кризисном предприятии.
Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтные ситуации компании в условиях кризиса определяются следующими основными факторами:
1. Готовность / недоступность кризисной команды предприятия для стратегических изменений;
2. взаимное восприятие (принятие / отклонение) кризисного менеджера и работников кризисного предприятия;
3. Особенности организационной культуры кризисного предприятия.
2. Основные проблемы управления персоналом кризисной компании
С точки зрения человеческого фактора кризисная ситуация характеризуется появлением как минимум двух проблем: несоответствие между профессиональными инструментами, которыми владеют сотрудники организации, и требованиями к новой ситуации, неадекватностью стандартов и правил внутренней организационной жизни (собственной корпоративной или организационной культуры).
Поэтому можно предположить, что с точки зрения ситуации кризис человеческого компонента определяется извне необходимостью смены вида профессиональной деятельности, а изнутри - организационной культурой.
Переход от фазы формирования организации к ее интенсивному росту обычно сопровождается первой кризисной ситуацией. Мы называем это кризисом роста.
Фаза формирования обычно характеризуется присутствием в организации специализированных разработчиков («новаторов», «создателей»), которые готовы создавать и предлагать новый (или желаемый) продукт, исходя из потребностей рынка, и распространенности в организации узких, заслуживающих доверия Почти «семейные» отношения, которые присущи органической организационной культуре. Однако для эффективной работы организации в фазе интенсивного роста «создатели» (или в дополнение к ним) должны быть заменены «продавцами», трейдерами, то есть специалистами, которые могут обеспечить продвижение товаров на рынке. Кроме того, изменение профессиональной роли организации приводит к появлению новых организационных и культурных норм. Нормальными условиями существования и профессионального развития «продавцов» являются постоянная конкуренция, характерная для организационной культуры бизнеса.
Другая кризисная ситуация предполагает, что организация перейдет от фазы интенсивного роста к фазе стабилизации. Мы называем это кризисом зрелости. На этапе стабилизации требуются специалисты, способные создавать эффективные технологии, корректировать (опять же в технологических схемах) наиболее успешные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцы» - популярные в фазе сильного роста - должны быть заменены (или дополнены) «технологиями». И средой их функционирования должны быть правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, определяемые профессиональной деятельностью. Этот тип отношений характеризуется бюрократической организационной культурой, которая противоречит деловой культуре, действующей на предыдущем этапе.
Еще один кризис ожидает организацию во время перехода от фазы стабилизации к рецессии. Этот кризис можно считать самим кризисом. Чтобы пережить организацию в период рецессии, необходимы полные специалисты, которые могут объединить навыки разработчиков, поставщиков и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что работникам организации потребуется особый стиль отношений - ориентированный на лидера. То, что обычно называют харизмой лидера, будет иметь особое значение для преодоления самого кризиса. В то же время, это может быть харизмой лидера, суперпрофессионала или коммуникатора, в зависимости от специфики организации.
Таблица 1. Типология реальных кризисных ситуаций в организации
|
Эмоциональная |
Инструментальная оснащенность |
||
|
Составляющая |
Кадровый состав организации |
||
|
Кадровый состав |
обладает необходимыми профессиональными навыками |
не обладает необходимыми профессиональными навыками |
|
|
не ориентирован на изменения |
Ситуация 1 |
Ситуация 2 |
|
|
ориентирован на изменения |
Ситуация 4 |
Ситуация 3 |
Ситуация 1. Сотрудники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментами.
Ситуация характерна для многих относительно технологически продвинутых отраслей и осложняется тем фактом, что именно в узкоспециализированных, но очень сложных организациях создаются высокоинтегрированные команды, которые не фокусируются на изменениях. Сотрудники, которые знают о своей высокой степени готовности, обычно закрывают глаза на изменения во внешней ситуации, в которой их продукты не нужны.
Задача менеджера, попавшего в аналогичную ситуацию, заключается в повышении уровня мотивации сотрудников к изменениям, поиску новых направлений деятельности. Для этого он может прибегнуть к изменению ценностных ориентаций через конфликты. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит на уровне «принуждение - конфликт - расширение возможностей». Либо менеджеру удается убедить сотрудников в правильности стратегической направленности предлагаемой им компании и установить нормальный рабочий контакт со своими подчиненными, либо он терпит неудачу, и тогда остается только избавиться от «идеологически противных» сотрудников.
Ситуация 2. Сотрудники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментами.
Эту ситуацию часто считают кризисом в узком смысле. Сотрудники организации уверены, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, которые практически (по крайней мере, для них) практически неуправляемы. Оценка собственных ресурсов (за исключением финансовых, материальных и технических) часто недооценивается. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятное, требующее борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую «потребительскую» ориентацию, любое изменение в их поведении воспринимается как отступничество.
По отношению к лидеру сотрудники такой организации пытаются манипулировать, то есть вовлекать его в свою игру, чтобы получить поддержку в борьбе с «агрессивной» средой (сначала внешней, а затем внутренней).
Самым простым выходом из кризиса для такой организации было бы предоставить ей все возможности для выполнения известных видов деятельности. Очевидно, что в рыночных условиях это невозможно или сложно. Задача лидера в этой ситуации - противостоять манипуляциям с персоналом и постепенному внедрению конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационных стандартов. Это «захватит» инициативу менеджмента и создаст новую команду менеджеров.
Ситуация 3. Сотрудники организации хотят работать в новых условиях, но они недостаточно оснащены инструментами.
Такая ситуация может возникнуть в организации, где работают люди с высоким уровнем размышлений, или есть сильный лидер, сотрудники которого доверяют и готовы следовать за ним. Такие компании часто сами открывают процедуры банкротства.
Для сотрудников такой компании наиболее важным вопросом, как правило, является уровень профессиональной (специальной) компетентности менеджера - они будут готовы выслушать его, только если он сможет работать по-новому. Такая ситуация может быть очень благоприятной для руководителя, если ему удастся организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого ему и созданной им управленческой команде необходимо уметь работать в режиме «обучения» и в режиме непрерывного обучения.
Ситуация 4. Сотрудники организации хотят работать в новых условиях и оснащены подходящими инструментами.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Просто потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (макро- и микроэкономическими) причинами. Организация, которая имеет такую личную ситуацию, характеризуется высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизацией, которая характеризуется вниманием к ценностям и острым подходом к профессионализму лидера. Более того, не столько он обладал особыми узкими знаниями, сколько умением сформулировать картину будущего, а также цели и ценности, приемлемые для сотрудников. Работники хотят видеть своего лидера в качестве транс-профессионала, который также обладает лидерскими качествами.