Файл: Управление персоналом кризисного предприятия.pdf

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия.

Чтобы сохранить конкурентоспособность компании в условиях трансформирующейся экономики, необходимо вместе с управлением производственными технологиями эффективно управлять имеющимся персоналом и, при необходимости, набирать достаточное количество сотрудников с соответствующим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок конкурентоспособности компании в трансформирующейся экономике являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Отсюда следует, что необходимо пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые бы соответствовали состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Кризисное предприятие - это производственная система, которая находится в ранее существовавшем состоянии и требует реализации комплекса мер и инструментов, направленных на решение ряда проблем, чтобы вывести эту производственную систему из кризиса. В рамках управления персоналом компании решаются задачи анализа, диагностики, прогнозирования и разработки контрольных мероприятий, которые по ряду признаков следует классифицировать как слабо формализованные задачи. Это определяет использование методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями в определении целей и ожидаемых результатов, должен предоставить исходную информацию и поддержку обратной связи, обеспечить обучение и тренинг, проанализировать результаты и предоставить стимулы. Процесс управления работой является частью общей стратегии компании и необходим для рационализации процесса выполнения производственных функций каждого сотрудника, объединения в одно целое задач стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного подрядчика. Эти цели вытекают из стратегического плана компании. Другими словами, целью системы управления персоналом является установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности работы на всех уровнях производственной иерархии.

---

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития компании является важнейшим аспектом управления персоналом в рамках антикризисного управления компанией. Наступательная или защитная тактика корпоративного управления в рамках антикризисной программы предъявляет определенные требования к характеристикам сотрудников и включает в себя акцент на характеристиках следующих управленческих факторов: выбор и расстановка сотрудников, поощрение и поощрение, оценка, развитие и обучение, движение и продвижение по службе.

4. Кадровая политика в условиях кризиса

Кадровая политика означает законную систему целей, задач, инструкций, приоритетов, форм управления персоналом на разных этапах жизни организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, креативной, устойчиво развивающейся организации для привлечения людей, которые предприимчивы и инновационны. Он должен быть единым для всей организации, но в то же время многоуровневым (филиалы, дочерние предприятия и т. Д.), Охватывающим все группы сотрудников и процессы управления различными механизмами воздействия на них.

Во времена кризиса кадровая политика меняется, что связано с ограниченными финансовыми ресурсами, неизбежностью организационных преобразований и сокращением ряда социальных программ, сокращением численности работников и ростом социально-психологической напряженности в рабочей силе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

- создание команды менеджеров, способных разработать и внедрить программу выживания и развития компании;

- поддержание основного персонала организации: руководителей, специалистов, сотрудников, которые имеют особое значение для компании;

- реструктуризация персонала предприятия за счет: организационных изменений при реструктуризации, реализации инвестиционных инновационных проектов, диверсификации производства, реорганизации компании;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства для избыточных работников.

конфликты:

Конфликты вызваны следующими основными факторами: готовностью (недоступностью) корпоративной команды к необходимым изменениям; взаимное восприятие (принятие / отклонение) руководителя и сотрудников; Свойства организационной культуры компании.

---

Готовность команды к изменениям определяется характером мотивации сотрудников и уровнем их профессиональной компетентности. Существует много конфликтных ситуаций, и их можно классифицировать по-разному. Рассмотрим классический вариант классификации конфликтов.

Ситуация А. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо к этому подготовлены. Поэтому команда имеет высокую степень готовности к изменениям. Однако возможны конфликты ценностей, ухудшающие доступ к профессионализму лидера.

Лидер обязан уметь сформулировать представление о будущем, о целях и ценностях, приемлемых для команды.

Ситуация Б. Рабочие хотят работать в новых условиях, но они не очень хорошо к этому подготовлены. Здесь функциональные конфликты ролей выходят на первый план. Стратегическая задача руководителя - организовать процесс повышения профессиональной компетентности сотрудников. Могут возникнуть трудности при разработке новых ролей как для сотрудников, так и для руководителей.

Руководство не должно быть вовлечено в конфликты с работниками, нарушения должны быть перенесены в план профессионального развития. Основным средством преодоления конфликтов для лидеров является обучение подчиненных.

Ситуация B. Работники не хотят работать в новых условиях, но профессионально подготовлены. Ориентационные конфликты выходят на первый план. Задача менеджера - повысить уровень мотивации сотрудников. Вы можете прибегнуть к изменению ценностной ориентации через конфликты.

Руководителю либо удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений либо придется избавляться от сопротивляющихся работников.

Ситуация Г. работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально рулевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя.

Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью приведены в табл. 2.

Таблица 2. Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью

Люди способны справиться с неизвестностью и неопределенностью	Люди не любят иметь дело с неизвестностью и неопределенностью
Менее структурированная деятельность	Более структурированная деятельность
Меньше писаных правил	Больше писаных правил
Многообразие организационных форм	Большая унификация организационных форм
Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность	Менеджеры больше занимаются деталями
Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления	Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления
Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения	Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения
Высокая текучесть кадров	Низкая текучесть кадров
Более амбициозные работники	Менее амбициозные работники
Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность	Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность

---

Организационная (корпоративная) культура играет большую роль - мощный стратегический инструмент, который позволяет вам ориентировать все отделы и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и содействовать продуктивному сотрудничеству между ними.

Методы контроля сопротивления

Основная задача - преодолеть сопротивление путем расширения, по возможности, круга сторонников трансформации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при внесении изменений:

· Обучение и консультирование: информировать всех о преимуществах и проблемах перемен посредством программ обучения, личных консультаций, встреч и распространения новостей; предполагается, что отсутствие информации или ее неправильное толкование вызывают сопротивление;

· Участие и вовлеченность: потенциальные противники участвуют в планировании и осуществлении изменений, которые помогут уменьшить их озабоченность последствиями трансформации, эффективным использованием их навыков и знаний; Считается, что это самая эффективная тактика, влияющая на поведение сотрудников и наиболее экономичная;

· Помощь и поддержка: некоторым сотрудникам нужен совет, чтобы помочь им преодолеть страх и беспокойство, вызванные изменениями;

· Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями заключается в достижении взаимоприемлемого компромисса (обеспечение стимулов в обмен на поддержку), могут потребоваться корректировки плана изменений; но согласившись с некоторыми, это может вызвать претензии других;

· Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное влечение к чувствам сотрудников и избирательное распространение искаженной информации, которая преувеличивает выгоды от изменений и игнорирует их недостатки, тем самым давая потенциальным оппонентам привилегии в процессе принятия решений;

· Открытое и скрытое принуждение: вы можете прибегнуть к насилию и угрозам, наметить перспективы для перевода, прекратить продвижение по службе или увольнение (кадровые перестановки); В качестве крайней меры сопротивление быстро устраняется, затраты низкие, но из-за неудовлетворенности пострадавших людей проекты будущих изменений могут оказаться под угрозой; наименее эффективная тактика контроля сопротивления. «[3]

Очень популярной является классификация методов изменения И. Ансоффа, в которой выделяются четыре типа управления трансформацией и сопротивления персонала:

· «Управление насильственными изменениями: использование силы для преодоления сопротивления. Этот метод является социально дорогостоящим и нежелательным, но он сокращает время отклика и поэтому может использоваться в условиях нехватки времени, если характер сопротивления не очевиден;

---

· Антикризисное управление (в кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознает его раньше других, пытаются убедить других в неизбежности кризиса и необходимости превентивных мер. Чтобы ускорить этот процесс, вы можете создать искусственного, изобретая «внешнего врага» перед текущим кризисом, что уменьшает сопротивление изменениям и увеличивает шансы на успешное завершение из кризисной ситуации;

· адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;

· метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод - с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специальных навыков (см. табл. 3)». [1]

Таблица 3. Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптированный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управляемое сопротивление	Средняя точность	Слабое сопротивление. Подгонка к моменту	Сложность

Заключение

Тема моей работы «Управление персоналом в кризисной компании» является отдельной в дисциплине Управление персоналом, потому что в кризис может выступать только очень опытный и компетентный менеджер. Если предприниматель (менеджер) четко понимает суть кризиса, его причины и последствия, то существует высокая вероятность того, что есть все основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно ли предвидеть кризисы и пытаться предвидеть их? Можно ли прогнозировать последствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются с такими проблемами, и их задача - своевременно реагировать и принимать правильные решения для смягчения последствий кризиса.

---